La medicina para Bayer: El nuevo modelo organizativo DSO

Artículo publicado en 25/6/2024 en Future for Work Institute

En enero de este año, Bayer anunció una atrevida reorganización que pretende lograr algo que a priori parece imposible: convertir a esta gigantesca institución de alrededor de cien mil empleados, que opera desde finales del siglo XIX y que se basa en la meticulosa cultura alemana, en una empresa ágil y flexible.

No se trata de una reorganización convencional, sino que está diseñada con el objetivo de cambiar su manera de funcionar, reduciendo la burocracia y empoderando a sus empleados en la toma de decisiones rápidas. Si Bayer fuera un ordenador, en este caso se trataría de cambiar su sistema operativo, y no simplemente de actualizar una o dos aplicaciones. El nuevo modelo que ya se está implantando se ha denominado “Dynamic Shared Ownership” (DSO).

Un poco de contexto

Para comprender lo que Bayer pretende con esta transformación y la dificultad del reto que supone, es útil conocer en qué momento de su historia se encuentra la compañía.

Desde sus orígenes en una pequeña factoría de tintes con tan solo tres empleados en 1863, impulsada por su capacidad de innovar, Bayer se ha convertido en un gigante mundialmente reconocido por productos tan icónicos como la aspirina. Actualmente, cuenta con 99.723 empleados en 80 países y una facturación de 47.637 millones de euros (datos de finales de 2023).

Claramente, es una historia de éxito y resiliencia más que demostrada, pero en los últimos años, Bayer está atravesando un momento delicado. En cierta manera, tiene una enfermedad que necesita tratarse.

Por una parte se enfrenta, al igual que el resto del sector, a la pérdida estructural de exclusividad que se produce al expirar las patentes de algunos de sus medicamentos más rentables (el temido 'acantilado de las patentes'), lo que les obliga a buscar desesperadamente nuevos productos que puedan llenar el hueco creado en su facturación.

Pero Bayer tiene un problema adicional que complica su pronóstico: en 2018, en lo que sería la mayor adquisición realizada por una empresa alemana, pagó 63.000 millones de dólares por la multinacional agroquímica Monsanto. Decir que la compra les salió mal se queda corto. De hecho, ha sido considerada 'una de las peores fusiones de la historia'. Además de las dificultades habituales en una adquisición de tal calibre, la operación también les dejó una importante deuda que lastra sus resultados y los problemas legales de su producto herbicida, cuyo componente glifosato es acusado de provocar cáncer. A pesar de que últimamente nuevos estudios y también los tribunales se han ido inclinando en contra de tal posibilidad, Bayer ha tenido que abonar hasta ahora miles de millones en acuerdos legales. Desde la adquisición de Monsanto, el precio de la acción cayó aproximadamente un 60%, perdiendo en bolsa tanto como lo que pagó en su momento por la compañía.

Un nuevo CEO comprometido con el cambio

Tras 35 años de liderazgo ininterrumpido por parte del anterior CEO alemán, a mediados de 2023 se incorpora Bill Anderson, un ingeniero estadounidense con el reto de remontar esta situación. Anderson había dirigido la división farmacéutica de Roche, donde trató de llevar a cabo un proceso de transformación similar al que pretende realizar ahora en Bayer.

Anderson es un apasionado de las nuevas maneras de gestionar. Puede encontrársele fácilmente hablando sobre equipos autogestionados, organizaciones ágiles, reducción de jerarquías y burocracia, algo nada habitual para los máximos directivos de empresas de este tamaño.

Las primeras decisiones que el nuevo CEO ha tenido que tomar no han sido fáciles. Tocaba apretarse el cinturón para cambiar la situación. La deuda acumulada en los últimos años, cercana a los 32.000 millones de dólares, en un entorno de tipos de interés elevados, le ha llevado a recortar el dividendo a su mínimo legal durante los próximos tres años, algo que a sus accionistas no les ha hecho mucha gracia, como es natural.

La siguiente acción "de manual" en estos casos es recortar la plantilla. En el primer trimestre de este año, 1.500 personas han salido de la compañía y el proceso sigue en marcha. Pero aquí es donde ya se percibe que la receta no es la habitual: dos tercios de las personas que han sido despedidas eran mandos directivos, mayormente de su sede central en Alemania.

Dynamic Shared Ownership

En un ‘webinar’ para la prensa de una hora de duración, publicado en el canal de YouTube de la compañía, se explica el modelo que se quiere implantar. En él aparece como maestro de ceremonias el propio Bill Anderson, bien acompañado por un conjunto de directivos de Bayer y también por expertos externos a la compañía, quienes van añadiendo sus perspectivas.

El marco teórico lo aporta nada menos que Gary Hamel, el gurú del management, quien durante los minutos iniciales del vídeo lamenta que las organizaciones no están preparadas para adaptarse a los veloces cambios del entorno actual. Para Hamel, las organizaciones mayormente no son suficientemente resilientes ni creativas, y la mayoría de las estrategias de cambio son a lo sumo “programas para ponerse al día”. Usando el modelo de su último libro “Humanocracy”, apunta a la burocratización y al exceso de jerarquía como las principales causas.

Tras la teoría, Bill Anderson narra en primera persona cómo al incorporarse en la compañía se encontró en la cumbre de una estructura de una docena de capas jerárquicas y cómo los empleados, le decían una y otra vez a pesar de que les gustaba su labor y la compañía para que trabajaban, “no conseguían que se hiciera nada”. Llegó a la conclusión de que Bayer necesitaba un cambio radical del sistema de trabajo, no un simple ajuste.

Este cambio fundamental pasa por dejar atrás el modelo tradicional de la pirámide jerárquica centralizada y la competición entre departamentos, para pasar a un modelo de equipos autogestionados, que trabajan alrededor de un tipo de cliente y que tienen autonomía para tomar decisiones rápidamente. Estos equipos, multidisciplinares y que suelen trabajar en ciclos de 90 días, tienen la capacidad de decidir aspectos como la estrategia de marketing o el desarrollo de productos que mejor encajen a las necesidades del cliente. Como dice Anderson, no se trata de “tener al jefe contento”, sino de proporcionar al cliente el mejor producto posible.

Para reducir lo que denomina la “parálisis de las reglas”, una de las primeras decisiones que tomó fue reducir en un 99% las 1.362 páginas de normativas internas que le entregaron al incorporarse en Bayer. Su objetivo es dejar que el sentido común y la co-responsabilidad de estos equipos se encarguen de no desviarse de la misión de la compañía.

En un mensaje probablemente también dirigido a sus inversores, Anderson deja claro que no se trata de un modelo experimental, sino que ha funcionado en otras compañías. Espera lograr, no solamente que los empleados estén más a gusto, sino también aumentar la innovación y los resultados de la compañía con un coste mucho menor que el actual.

Más en detalle entra el ‘Chief Catalyst Officer’ Michael Lurie, también norteamericano y antiguo socio de McKinsey, quien conoció de cerca la experiencia de Anderson en sus tiempos en Roche. Su rol ahora a tiempo completo en Bayer es trabajar en estrecha colaboración con el comité de dirección, dinamizando una red de coaches que impulsan la transformación en toda la organización.

Lurie explica cómo estos equipos autogestionados actúan como ‘microempresas’, dedicados a segmentos concretos de productos o clientes, enfocándose en lo que estos necesitan y dejando de hacer aquello que no valoran. Las funciones de soporte, como Finanzas, Legal, Compras y por supuesto RRHH, deberán centrarse en proveer servicios a los equipos que aporten más valor y en reducir la burocracia.

Una nueva forma de trabajar, también para RRHH.

El webinar continúa con un par de intervenciones de responsables de unidades de negocio, quienes alaban las bondades del modelo a los pocos meses de ponerlo en marcha y después le toca el turno a la responsable de Recursos Humanos.

Se trata de Heike Prinz, que lleva cerca de cuarenta años en la empresa en todo tipo de roles y liderando unidades de negocio a nivel internacional. Se incorpora al comité de dirección con la llegada de Anderson, asumiendo el rol de “Chief Talent Officer & Labor Director”.

Prinz explica que el modelo DSO pone las habilidades (skills) por delante, permitiendo asignar a las personas adecuadas en el momento adecuado para hacer lo que se necesite. Esto implica dejar atrás las carreras rígidas y moverse hacia un modelo mucho más flexible de Talent Marketplace. La evaluación de rendimiento también cambia para dar más peso a la evaluación entre iguales (peer accountability) que a la opinión del superior jerárquico.

También detalla cómo están haciendo los deberes en su área, simplificando procesos y reduciendo la burocracia. Explica con orgullo cómo han eliminado 300.000 correos que los empleados solían recibir anualmente de Recursos Humanos.

Prinz pone un foco especial en las implicaciones para el liderazgo, que empieza por una reducción efectiva del número de posiciones de este tipo pero que también implica un cambio de rol. De los líderes ahora se espera que abandonen el rol de 'command and control' y pasen a desempeñar un nuevo papel resumido en el acrónimo interno VACC: Se espera que sean Visionarios, aportando un sentido de misión; Arquitectos, diseñando un sistema de trabajo que permita a las personas hacer su trabajo de la mejor manera; Catalizadores, eliminando las barreras para facilitar la colaboración; y Coaches, acompañando el desarrollo de sus equipos.

Prinz también se preocupa de dejar claro que este cambio se está llevando a cabo con la colaboración de los representantes de los trabajadores, llegando incluso a emitir conjuntamente algunas de las comunicaciones. Esto no es algo menor en una transformación que incluye una significativa reducción de la plantilla en un país con sindicatos tan poderosos como los de Alemania.

Un plan muy ambicioso. ¿Demasiado?

El calendario para este cambio de 'sistema operativo' radical no es precisamente tímido. La idea es que toda la compañía esté funcionando con este modelo a finales de 2024. Según referencias más recientes, actualmente unos 650 equipos en toda la compañía, implicando a varios miles de colaboradores, ya están trabajando de este modo.

El plan ha llamado la atención a nivel mundial, con reacciones entusiastas pero también con críticas que lo interpretan como demasiado arriesgado, directamente una locura o simplemente como 'una elaborada manera de vender una reestructuración'.

Nos movemos en un entorno desconocido. La realidad es que sobran los dedos de una sola mano para contar experiencias de autogestión similares en empresas de este tamaño. Uno de los pocos casos es el del fabricante de electrodomésticos chino Haier, que es uno de los que ha inspirado a Bayer y explica su experiencia en el vídeo a través del CEO de GE Apliances, una compañía de General Electric adquirida por Haier.

Transformar una compañía como Bayer requiere un esfuerzo considerable para cambiar la cultura y los comportamientos de personas que han aprendido a lo largo de los años qué significa trabajar en ella. Estos procesos de cambio, si tienen éxito, lo suelen hacer en escalas largas de tiempo.

¿Llegará Bayer a tiempo para capitalizar los beneficios de su transformación antes de que pierdan la paciencia los propios empleados, los clientes y los inversores? Si lo logra, su experiencia serviría de ejemplo para otras compañías y podría dar un espaldarazo a estos modelos de organización, convirtiéndose en un referente a nivel mundial. Por el contrario, si no funciona, el coste de oportunidad en la delicada situación de Bayer puede ser importante.

Como nos recordaba Anderson, en sus más de 160 años de historia, Bayer ha pasado por todo tipo de crisis, algunas muy graves, como las consecuencias de sus coqueteos con el bando equivocado durante la Segunda Guerra Mundial, y han demostrado ser capaces de superarlas.

Bayer está acostumbrada a arriesgar para desarrollar nuevos medicamentos y otros productos, que en su gran mayoría no logran alcanzar las estanterías de sus distribuidores. En este caso, DSO es el ‘medicamento’ que van a experimentar para curar su falta de agilidad.

Monitorizaremos de cerca cómo evoluciona el experimento... y el paciente.