viernes, 18 de noviembre de 2016

Pensamiento Crítico en RRHH




Esta semana se ha producido cierto revuelo por el anuncio del espectáculo astronómico que supuestamente iba a ofrecer una Luna que, debido a una mayor cercanía de la habitual a la Tierra, proporcionaría una visión irrepetible: Una ‘superluna’. La gente respondió a la llamada de los medios congregándose en espacios abiertos la noche anunciada y compartiendo miles de fotografías de nuestro satélite.

Mientras tanto, en algunos círculos de expertos en astronomía saltaron las alarmas por el exceso de ‘hype’ al que estaba llegando este tema, dado que en realidad el fenómeno no tiene mucho interés: De hecho, hay varias ‘superlunas’ cada año y las variaciones de tamaño son muy difíciles de apreciar a simple vista.

A pesar de que simultáneamente se publicaron también muchos artículos de especialistas que precisaban más los números y ajustaban las expectativas, tuvo mucha más fuerza ‘la moda de la superluna’: La emoción y el poder de arrastre del grupo se impusieron a la razón y los datos.

Esta anécdota me recuerda que en el mundo del management, y especialmente en el de RRHH vivimos habitualmente algo parecido: las distintas modas se suceden sin demasiado análisis crítico. Hacemos con demasiada frecuencia lo que ‘se ha hecho siempre’, lo que  hacen otras empresas, lo que parece que dicta ‘el sentido común’ o simplemente lo que concuerda con una determinada ideología o manera de entender el mundo.

miércoles, 19 de octubre de 2016

Elon Musk: La fuerza de los visionarios.




Me gusta de vez en cuando leer biografías. Leer sobre la vida de grandes hombres y mujeres permite ‘humanizar’ a quien hay detrás de un nombre famoso y se convierte normalmente en una experiencia inspiradora. Para mí, los buenos relatos de este tipo son los que no se quedan únicamente en su parte más brillante y conocida del personaje, sino que presentan las distintas caras que todos tenemos.

Es el caso de la recientemente publicada de Elon Musk, el ‘emprendedor del momento’ que muchos comparan con Steve Jobs, Bill Gates o –mejor si cabe- con el mismísimo personaje de ciencia-ficción Tony Stark, más conocido como Iron Man.

Musk se hizo multimillonario en los negocios del sector digital con la venta de PayPal a eBay pero a diferencia de otros,  no se retiró a una isla del caribe a tomar el sol como hubiéramos hecho muchos, sino que volvió a arriesgarlo todo en varios proyectos que han revolucionado las industrias de sus respectivos sectores.

Sin experiencia previa en el complejísimo sector aeroespacial- ha conseguido en pocos años que su compañía SpaceX (fundada en 2002) desafíe a toda una industria logrando la confianza de la NASA y convirtiéndose en 2012 en la primera empresa privada que ‘aparcó’ una nave en la Estación Espacial Internacional. Ahí es nada.

Con Tesla ha logrado hacer temblar a los gigantes de Detroit colocando un coche eléctrico en las primeras posiciones de ventas de vehículos de alta gama. Por si fuera poco, esto viene acompañado de la puesta en marcha de la mayor fábrica de baterías de litio del mundo (Gigafactory) y una red de más de 700 estaciones de carga para sus vehículos por todo el mundo.

Con Solarcity, Musk ha puesto en marcha la mayor compañía de instalación de paneles de solares y en 2013, lanzó HyperLoop One, un sistema de transporte basado en levitación magnética que promete cubrir la distancia de Los Angeles a San Francisco (similar a Barcelona-Madrid) en unos 30 minutos.

Cada uno de estos proyectos dignos de un buen megalómano, podría ocupar una vida para una persona normal, y teniendo en cuenta que Elon Musk y yo nacimos el mismo año, uno no puede dejar de preguntarse qué es lo que este hombre tiene de distinto para conseguir mucho más que el resto de los mortales.

A primera vista, tras leer la biografía, Musk no cumple mucho con los cánones de un ‘buen directivo’:

Para empezar, tenerlo de jefe no debe ser fácil: Con una personalidad y ética del trabajo forjada en una dura infancia en Sudáfrica, es un work-alcoholic por definición, que espera el mismo nivel de sacrificio de quienes trabajan para él y hacia los que muestra muy poca empatía.


Su biografía está plagada de ejemplos que seguro pondrán los pelos de punta a alguien que se dedique a esto de los ‘recursos humanos’.

Por citar solamente uno de los párrafos especialmente revelador: “… Un empleado se perdió un acto para asistir al nacimiento de su hijo. Musk le envió un correo en el que le decía: «No hay excusas. Estoy muy decepcionado. Decide cuáles son tus prioridades. Estamos cambiando el mundo y la historia. O te comprometes o no te comprometes...”.

Por otro lado, no esconde su inclinación hacia el ‘micro-management’. Con toda probabilidad un super-dotado intelectual, es capaz de aprender rápidamente de cualquier tema (desde sistemas de propulsión de cohetes a diseño de automóviles) y le gusta entrar a un nivel de detalle en sus empresas que no se esperaría de un multimillonario CEO. Un ejemplo extremo es cuando cansado de ver que el uso de siglas complicaba la comunicación en SpaceX, prohibió radicalmente el uso de acrónimos en la compañía excepto los que fueran aprobados por él en persona.
En otra muestra de esto en Tesla, durante los primeros meses en que el Modelo S estuvo saliendo de la línea de montajeMusk inspeccionó personalmente todos los vehículos: “Hasta se ponía a cuatro patas para mirar por el hueco donde se guardaba la rueda de repuesto”.


Visto así, Elon Musk parecería más bien un pésimo directivo. ¿Dónde está entonces su arma secreta?

El rasgo que me ha parecido más diferencial de Musk es que se trata de un hombre con una visión clara, orientada al futuro y con ganas de hacer algo realmente relevante para la humanidad. El libro citando a Peter Thiel, uno de los co-fundadores de Paypal cuando dijo “Queríamos automóviles voladores, no mensajes de ciento cuarenta caracteres, critica que la energía de los emprendedores se desperdicia en el desarrollo de tecnologías que no aportan mucho y orientadas al ‘pelotazo’ financiero .       

En este sentido, Elon Musk se parecería a los inventores clásicos como Thomas Alva Edison o Nikola Tesla (que inspira el nombre de su compañía de vehículos eléctricos). Como dice él mismo: “No soy un inversor. Me gusta crear artefactos tecnológicos que creo que son útiles e importantes de cara al futuro.

En su caso, la meta final nada menos que convertir a la humanidad en una especie interplanetaria, lo que es innegablemente necesario a muy largo plazo para garantizar nuestra supervivencia: La evolución del Sol, hará la vida totalmente imposible en la Tierra en unos miles de millones de años, pero mucho antes existen amenazas naturales (asteroides, supernovas, supervolcanes…) o causadas por nosotros mismos (desastres ecológicos o guerras nucleares) que ponen en riesgo a la humanidad en su conjunto. Parece recomendable tener una vía de escape preparada, y el primer paso para eso, es dar el salto hacia el planeta más viable que tenemos cerca: Marte.

Ese ha sido el objetivo último de Musk desde muy pequeño, cuando jugaba a construir cohetes en su Sudáfrica natal. Recientemente acaba de desvelar sus planes para colonizar el planeta rojo. Si logra acercarse, aunque sea sólo un poco a esta meta, marcará un hito indiscutible en la historia.

Para perseguir un objetivo así de grande, o uno está directamente loco, o es un soñador que normalmente no logra materializar ni el primer paso.

El caso es que Elon Musk combina estas metas ambiciosas con una capacidad innegable de llevarlas a cabo gracias a su extraordinario talento y a una fuerte determinación que le lleva a arriesgar su capital una y otra vez manteniendo la calma cuando otros saldrían corriendo ante los obstáculos.

Sus metas espectaculares, que contrastan con las habitualmente pobres ‘misiones y visiones’ de otras empresas, sumadas al ambiente ‘de garaje’ de las empresas de Musk son un imán para atraer al mejor talento que luego es capaz de exprimir al máximo, aunque sea de maneras poco ortodoxas. Como se dice el libro: “…Los empleados temen a Musk. Adoran a Musk. Entregan sus vidas a Musk. Y, habitualmente, hacen todo eso a la vez.

Su otro punto fuerte es precisamente ser un ‘outsider’ de los sectores en los que opera. Aplica en sus empresas los métodos de las start-ups de Silicon Valley, primando la agilidad y la experiencia del cliente, lo que es totalmente disruptivo en estos sectores mucho más tradicionales. El pensamiento fresco de alguien que no lleva toda su vida en el sector unido a su fuerte determinación, le permite hacer suya la frase atribuida a Einstein: “Como no sabía que era imposible, lo hice”.

Probablemente, estas capacidades de Musk además han sido potenciadas en el entorno también muy especial de California. Su valiente decisión juvenil de desplazarse ‘donde estaba la acción’ y emigrar a Estados Unidos le dio la oportunidad de abrir las puertas necesarias para lograr lo que ha logrado.  Entre las amistades que este entorno le ha permitido está la de Larry Page y Sergey Brin, fundadores de Google con quien se reúne de vez en cuando en un piso secreto de Palo Alto para hablar sobre “… ideas que al cabo del tiempo resultan factibles”. Quien pudiera poner una oreja en esas reuniones!.

Larry Page opina que la fijación de metas ambiciosas y relevantes de Musk es un modelo a imitar: “Como sociedad no creo que hayamos acertado a la hora de decidir lo que realmente importa hacer – afirma Page-”.

Estoy totalmente de acuerdo.

Necesitamos más proyectos como los de Musk y menos apps o nuevos modelos de teléfonos.

Puedo comprender el artículo de Business Insider en que incluso piden a Musk que centre su talento en el plan de colonizar Marte y deje la gestión de Tesla para alguien menos irrepetible.

Necesitamos más soñadores que persigan objetivos relevantes para la humanidad.

En definitiva, necesitamos más personas como Elon Musk aunque se salgan del estándar. 


En fin, os recomiendo la lectura de esta biografía, escrita por el periodista Ashley Vance y ya diréis que os parece.

NOTA: Para quién esté interesado, la semana pasada Tesla ha anunciado que empieza a reclutar personal para su desembarco en España. Entre las posiciones disponibles en su página web, hay algunas de RRHH. Si quieres cambiar el mundo y estás dispuesto a trabajar duro, es probable que sea una buena oportunidad…



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jueves, 8 de septiembre de 2016

Desigualdad: ¿Tiene que ser así?



A finales de Junio, me regalé a mi mismo el lujo de asistir a un evento muy especial que combina dos de mis aficiones más allá del trabajo: la ciencia y la música. Se trata del festival Starmus, unas jornadas increíbles que durante una semana entera logran atraer a la fantástica isla de Tenerife a un listado de celebridades de ciencia de vértigo, empezando por el mismísimo Stephen Hawking. La parte musical no se queda corta, liderada por el guitarrista de Queen, Brian May, que además – y esto poca gente lo sabe- es doctor en astrofísica. En resumen, es el paraíso en la Tierra para los que somos un poco ‘nerds’.

La concentración de premios Nobel esa semana fue la mayor de la historia y para mi gusto no ha recibido en España (el país anfitrión) la repercusión que merece, pero eso lo dejamos para otro día…

Lo que me inspiró a escribir este post (y me reconectó por unos momentos con mi lado profesional), fue la intervención de Joseph Stiglitz, premio Nobel de Economía, que dedicó su intervención a denunciar el incremento de la desigualdad en el mundo en una conferencia que tituló "Growing inequality: Laws of Nature or Laws of Men?

Stiglitz argumentó precisamente ante un auditorio de locos por la ciencia que no son las ‘leyes de la naturaleza’ ni de las de la Economía las que están aumentando la desigualdad en el mundo, sino que es más bien consecuencia de las decisiones y políticas humanas.


Como es habitual en estos casos, Stiglitz aportó multitud de datos y gráficas para apoyar su tesis, pero una frase que mencionó para ayudar a comprender la magnitud de estas grandes cifras me impactó especialmente: comentó que ahora ya es posible ubicar en un autobús a las 85 personas que concentran una riqueza similar a la que posee la mitad de la población mundial (unos 3500 millones de personas). 

Este dato proviene de un informe de Oxfam hecho público en Enero de este año y aunque, como siempre en estos casos, no falta  debate sobre la metodología utilizada para llegar a estas cifras mediáticas que seguro simplifican demasiado un tema mucho más complejo, parece que existe un consenso claro en que la desigualdad es un problema que está creciendo.

En general, se apunta a que la desigualdad entre los países se está reduciendo (el tercer mundo se está acercando a los niveles del primero) lo que es una buena noticia, pero dentro de cada país las diferencias están aumentando.

¿Y porqué esto es importante? 

Se puede argumentar que cierta ‘tensión’ en cuanto a desigualdad es incluso buena, porque incentivaria a  las personas a trabajar duro para lograr ascender en el ascensor social lo que al final, redundaría en beneficio de todos.

Por el contrario, parece que hay evidencias de que un mayor nivel de desigualdad afecta a aspectos tan aparentemente distintos como la movilidad social, la estabilidad económica, el nivel de criminalidad, los resultados educativos e incluso distintos aspectos relacionados con la salud, como la mortalidad infantil o directamente la esperanza de vida de un país.

Parece claro que incluso los ricos aunque sea por puro egoísmo deberían estar interesados en mantener los niveles de desigualdad en un rango mucho más aceptable, ya que esos factores acabarán afectándoles en el mundo hiper-conectado en que estamos. 

Diversas tendencias apuntan a que el futuro del trabajo puede colaborar a incrementar esta desigualdad: La automatización de muchos trabajos, la deslocalización de otros o el incremento de la exigencia en las capacidades demandadas de las que solemos hablar en este blog, con toda probabilidad afectarán más a los que ya son más débiles.

Mientras volaba a Canarias, anticipándose a la charla de Stiglitz que escucharía unas horas después, un artículo en una revista tan poco ‘hippie’ como The Economist alertaba del aumento de la pobreza incluso en las personas que tienen un empleo, debido a los bajos salarios y a la inestabilidad.

Esto contrastaba muchísimo con otro articulo en el mismo ejemplar de la revista en que se debatía sobre el desbocado incremento en la retribución de los CEO, que en Estados Unidos está ya cerca de las 400 veces por encima del salario medio del resto de las personas en sus empresas.

Para mí, estos deberían ser signos de alerta que nos deberían hacer reflexionar sobre el futuro que estamos construyendo, que muchas veces queda oculto tras la última moda en el mundo de la gestión de personas.

Creo que es importante que los que nos dedicamos a esto no perdamos de vista que en última instancia de lo que se trata es de lograr construir un futuro en el que el trabajo, como dice la ONU, esté ‘al servicio del desarrollo humano’.

En su último informe apunta Naciones Unidas que estamos en una encrucijada muy especial :

“…es posible que nos encontremos en un punto de inflexión, con repercusiones tanto positivas como negativas. La revolución tecnológica presenta un cambio técnico que favorece determinadas competencias: la idea de que el efecto neto de las nuevas tecnologías reduce la demanda de trabajadores menos cualificados al tiempo que aumenta la demanda de trabajadores altamente cualificados. Por definición, este cambio favorece a las personas con mayor capital humano, lo que polariza las oportunidades de trabajo…. “

“…La revolución tecnológica ha venido acompañada de un aumento de las desigualdades. Los trabajadores tienen una menor participación en la totalidad de los ingresos. Es posible que incluso las personas con mejores niveles de educación y formación que tienen la posibilidad de trabajar de un modo más productivo no se vean compensadas de manera acorde en lo que respecta a ingresos, estabilidad o reconocimiento social…“


Como dice Stiglitz, no está en ‘las leyes de la naturaleza’ el construir un mundo cada vez más injusto, sino que depende de las decisiones que tomemos de ahora en adelante.

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La foto del artículo es del álbum de M.Jeremy Goldman en Flickr bajo licencia Creative Commons


lunes, 4 de julio de 2016

Reinventar las organizaciones


David Martí, gerente del Conservatorio Municipal de Música de Barcelona, me contactó para pedirme que le echara una mano en difundir un libro que le había impresionado tanto que incluso se había molestado en encontrar un editor que lo tradujera al castellano.  Se trata de ‘Reinventar las organizaciones’ de Frederic Laloux. La recomendación me había llegado también por otras vías, así que le sugerí que después de leerlo, haría este post.

Pues bien, después de leerlo de un tirón, estoy más que de acuerdo con la entusiasta recomendación de David: Hay libros que te dejan indiferente, otros que te aportan algunas cosas nuevas, y unos pocos como en este caso, que aportan un marco conceptual que permite descubrir el bosque que engloba a los árboles a los que dedicamos nuestra atención en el día a día.

Frederic Laloux hace precisamente eso en este libro: Aporta un ‘mapa’ para entender la evolución de las organizaciones, analizando los paradigmas que las gobiernan y sus formas de funcionar, con el objetivo de investigar si es posible ‘crear organizaciones que nos permitan expresar al máximo nuestro potencial humano’ y abandonar así el letargo que significa para una gran mayoría de personas el trabajo hoy en día.  Lo hace además con el suficiente nivel de profundidad y tras documentarse ‘en el terreno’,  analizando un grupo de organizaciones que ya están experimentando con nuevas maneras de hacer.

Como los buenos modelos, usa un visual ‘código de colores’  y metáforas para situar el grado de desarrollo de las organizaciones, que evolucionarían en paralelo al momento histórico de la humanidad. 

Como aperitivo a la lectura del libro, hago aquí un pequeño resumen de la evolución que plantea:


Organizaciones ROJAS

Corresponden a las primeras formas de organización de la historia, surgidas del mundo tribal (hace unos 10.000 años), que incorporaron como avances para su tiempo la división del trabajo y la autoridad del mando, mantenida a menudo con el uso de la violencia. Altamente reactivas y con el foco al corto plazo. La metáfora para describirlas sería una manada de lobos y los ejemplos actuales serían, por suerte, escasos y en los límites del sistema como la Mafia o las pandillas callejeras.

Organizaciones ÁMBAR

La llegada de la agricultura y las civilizaciones, y por tanto de un nivel de consciencia más complejo, hace aparecer la visión  a largo plazo junto con las instituciones y las burocracias organizadas. Con ellas, apareció la jerarquía en forma de pirámide con unos roles formales muy marcados y los procesos replicables. Estas organizaciones ya pueden ser mucho más grandes y durar mucho más en el tiempo que las Rojas. Los ejemplos actuales más paradigmáticos serían el Ejército o la Iglesia.

Organizaciones NARANJA

Con la Ilustración y la Revolución Industrial, el mundo empezó a verse como un mecanismo de relojería complejo que podía entenderse y adaptarse a nuestras necesidades. Armada con este nuevo paradigma, la humanidad a través de la ciencia y la innovación ha logrado un nivel de prosperidad sin precedentes.

Este, dice Laloux,  es el paradigma en que la mayoría de las organizaciones actuales operan hoy en día.

Aquí se entiende a la organización como una máquina. La efectividad es el gran objetivo e incluso sustituye a la moral para la toma de decisiones (“es bueno si funciona”). La visión es profundamente materialista (“más es mejor”).

En este estado, en el que ya se cuestiona el ‘status quo’ y se valora la innovación, aparecen los procesos transversales y los proyectos. Se mantiene la pirámide jerárquica del estado anterior, pero se traspasan sus límites incorporando equipos de trabajo, iniciativas multidisciplinarias, etc.

Aparece también aquí el cambio de una jerarquía simple de ‘ordeno y mando’ hacia un nivel más alto de delegación representada por el binomio ‘predicción y control’ de la planificación estratégica, los ciclos anuales de presupuesto, cuadros de mando y evaluaciones de desempeño. Al liderazgo no le importa mucho cómo se logren los objetivos mientras se alcancen.

Aparece el concepto de la meritocracia (siguiendo con el paradigma de ‘es bueno si funciona’) según la cual todo el mundo debería poder desarrollar su talento apoyado, como dice Laloux, por el “arsenal de procesos y prácticas de los recursos humanos modernos”.

El autor admite que estas organizaciones han permitido abordar tareas de una complejidad mayor que nunca, pero han traído con ellas también sus ‘sombras’ como la codicia, el vacío vital en el trabajo y los impactos en el entorno derivados de generar continuamente necesidades y buscar el crecimiento por el crecimiento (“lo que en medicina se llamaría cáncer”, dice Laloux).

Organizaciones VERDES

A finales del siglo XX, con la revolución contracultural de los 60-70, gana peso un paradigma más sensible (Verde), que busca la justicia, la igualdad y la cooperación. Se valoran más las relaciones que los puros resultados. La metáfora que aplica es ver la organización como una familia.

En las organizaciones ‘verdes’ se valora la cultura y los valores compartidos, por lo que RRHH tiene un papel más influyente, y aumentan las inversiones en formación,  las evaluaciones  360 o las encuestas de clima laboral.

Cobra más fuerza el concepto de empoderamiento, acercando la toma de decisiones a las personas que están ‘al pie del cañón’, por lo que los líderes pasan a ser ‘líderes servidores’ que escuchan, motivan y desarrollan a su equipo.

Otro avance es la perspectiva que admite que las empresas no únicamente deben responder ante sus accionistas sino ante  múltiples grupos de interés (stakeholders) como los empleados, los proveedores y la sociedad en general. Aparece el concepto de Responsabilidad Social inseparable de la manera de entender los negocios.

En este paradigma se encontrarían organizaciones sin afán de lucro, pero también está cobrando fuerza en cada vez más empresas privadas exitosas como Southwest Airlines o Ben&Jerry’s.


Organizaciones TEAL 

Este sería el estadio más avanzado de entre las organizaciones actuales y el que quizá permite dar la mejor respuesta hasta el momento al objetivo primordial de “construir organizaciones que permitan el desarrollo máximo del potencial de las personas”.

En la versión en castellano se ha optado por no traducir la palabra “Teal” (verde-azulado/esmeralda en inglés) por tratarse ya de una palabra que cada vez suena más en el campo de management.

En las organizaciones “Teal”, la metáfora exige entender la organización como un ser vivo, un sistema complejo que despliega su potencial de manera orgánica.

En vez de intentar predecir el futuro, se asume que la organización tiene un propósito evolutivo propio  basado en su potencial que los líderes deben ir descubriendo, de manera similar a cómo se cuida un jardín. Las metas a largo plazo son sustituidas por los ajustes continuados para adaptarse al entorno cambiante y el cambio no se gestiona, sucede naturalmente.

Se pasa a confiar en la abundancia y las fortalezas, frente al miedo y las debilidades. 

Las personas son contempladas en toda su plenitud, permitiéndoles ir más allá de su ‘identidad profesional’ e incorporar las emociones y aquellos otros aspectos que configuran lo que realmente son y su verdadera capacidad de desarrollarse (“invitar a nuestra humanidad al trabajo”). La mirada hacia el interior tanto a nivel individual como organizativo es un aspecto fundamental.

En estas organizaciones, se da un paso más allá del empoderamiento, apostando ya directamente por la autogestión que se basa en relaciones entre iguales,  reduciendo e incluso eliminando la necesidad de una jerarquía formal. La pirámide deja lugar a la red de equipos auto-gestionados.

En el libro se explican los casos de organizaciones que ya se han adentrado en este nuevo paradigma, de multitud de sectores y diversidad de tamaños como Morning Star, W.L. Gore, Zappos, Buurtzorg,  Valve, Patagonia o Holacracy (que ha ‘empaquetado’ su modelo de gestión para que otras organizaciones puedan aplicarlo).




El camino hacia el TEAL

Es importante la advertencia de Laloux que, como en todos los modelos - simplificaciones al fin y al cabo-, ninguna organización ni persona opera al 100% desde ninguno de los paradigmas.

Cree en el poder del ‘entorno’ para crear una cultura: No se trata de convencer a la gente, sino de implantar sistemas y procesos que anclen realmente esta nueva manera de trabajar (lo que Brian Robertson de Holacracy llama ‘cambiar el sistema operativo’).

En el libro, se tratan con detalle  multitud de ejemplos de estas distintas prácticas que permiten ‘implantar’ una organización TEAL y los pasos recomendados para abordar la transformación, pero advierte que el principal requisito es el compromiso sincero de su Alta Dirección (CEO y propiedad) sin los cuales, dice Laloux, no vale la pena el esfuerzo (aunque se puede trabajar en una desarrollar una ‘forma más saludable’ del paradigma presente en la organización).

Teniendo en cuenta esto, además de ser lectura obligada para los que nos dedicamos a esto de la gestión de personas, espero que este libro llegue a muchos de los que mandan de verdad. Ellos han de dar el primer paso, difícil, de ceder su propia autoridad hacia la autogestión que implica Teal.

El gesto de David Martí de impulsar su traducción al castellano es un gran paso en esta dirección. Desde aquí, mi agradecimiento.

Os dejo aquí el enlace al prólogo que ha escrito para esta edición.

Ya diréis si os ha gustado tanto el libro como a mí!.


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