Desigualdad: ¿Tiene que ser así?

A finales de Junio, me regalé a mi mismo el lujo de asistir a un evento muy especial que combina dos de mis aficiones más allá del trabajo: la ciencia y la música. Se trata del festival Starmus, unas jornadas increíbles que durante una semana entera logran atraer a la fantástica isla de Tenerife a un listado de celebridades de ciencia de vértigo, empezando por el mismísimo Stephen Hawking. La parte musical no se queda corta, liderada por el guitarrista de Queen, Brian May, que además – y esto poca gente lo sabe- es doctor en astrofísica. En resumen, es el paraíso en la Tierra para los que somos un poco ‘nerds’.

La concentración de premios Nobel esa semana fue la mayor de la historia y para mi gusto no ha recibido en España (el país anfitrión) la repercusión que merece, pero eso lo dejamos para otro día…

Lo que me inspiró a escribir este post (y me reconectó por unos momentos con mi lado profesional), fue la intervención de Joseph Stiglitz, premio Nobel de Economía, que dedicó su intervención a denunciar el incremento de la desigualdad en el mundo en una conferencia que tituló "Growing inequality: Laws of Nature or Laws of Men?" 

Stiglitz argumentó precisamente ante un auditorio de locos por la ciencia que no son las ‘leyes de la naturaleza’ ni de las de la Economía las que están aumentando la desigualdad en el mundo, sino que es más bien consecuencia de las decisiones y políticas humanas.

Como es habitual en estos casos, Stiglitz aportó multitud de datos y gráficas para apoyar su tesis, pero una frase que mencionó para ayudar a comprender la magnitud de estas grandes cifras me impactó especialmente: comentó que ahora ya es posible ubicar en un autobús a las 85 personas que concentran una riqueza similar a la que posee la mitad de la población mundial (unos 3500 millones de personas). 

Este dato proviene de un informe de Oxfam hecho público en Enero de este año y aunque, como siempre en estos casos, no falta  debate sobre la metodología utilizada para llegar a estas cifras mediáticas que seguro simplifican demasiado un tema mucho más complejo, parece que existe un consenso claro en que la desigualdad es un problema que está creciendo.

En general, se apunta a que la desigualdad entre los países se está reduciendo (el tercer mundo se está acercando a los niveles del primero) lo que es una buena noticia, pero dentro de cada país las diferencias están aumentando.

¿Y porqué esto es importante? 

Se puede argumentar que cierta ‘tensión’ en cuanto a desigualdad es incluso buena, porque incentivaria a  las personas a trabajar duro para lograr ascender en el ascensor social lo que al final, redundaría en beneficio de todos.

Por el contrario, parece que hay evidencias de que un mayor nivel de desigualdad afecta a aspectos tan aparentemente distintos como la movilidad social, la estabilidad económica, el nivel de criminalidad, los resultados educativos e incluso distintos aspectos relacionados con la salud, como la mortalidad infantil o directamente la esperanza de vida de un país.

Parece claro que incluso los ricos aunque sea por puro egoísmo deberían estar interesados en mantener los niveles de desigualdad en un rango mucho más aceptable, ya que esos factores acabarán afectándoles en el mundo hiper-conectado en que estamos. 

Diversas tendencias apuntan a que el futuro del trabajo puede colaborar a incrementar esta desigualdad: La automatización de muchos trabajos, la deslocalización de otros o el incremento de la exigencia en las capacidades demandadas de las que solemos hablar en este blog, con toda probabilidad afectarán más a los que ya son más débiles.

Mientras volaba a Canarias, anticipándose a la charla de Stiglitz que escucharía unas horas después, un artículo en una revista tan poco ‘hippie’ como The Economist alertaba del aumento de la pobreza incluso en las personas que tienen un empleo, debido a los bajos salarios y a la inestabilidad.

Esto contrastaba muchísimo con otro articulo en el mismo ejemplar de la revista en que se debatía sobre el desbocado incremento en la retribución de los CEO, que en Estados Unidos está ya cerca de las 400 veces por encima del salario medio del resto de las personas en sus empresas.

Para mí, estos deberían ser signos de alerta que nos deberían hacer reflexionar sobre el futuro que estamos construyendo, que muchas veces queda oculto tras la última moda en el mundo de la gestión de personas.

Creo que es importante que los que nos dedicamos a esto no perdamos de vista que en última instancia de lo que se trata es de lograr construir un futuro en el que el trabajo, como dice la ONU, esté ‘al servicio del desarrollo humano’.

En su último informe apunta Naciones Unidas que estamos en una encrucijada muy especial :

“…es posible que nos encontremos en un punto de inflexión, con repercusiones tanto positivas como negativas. La revolución tecnológica presenta un cambio técnico que favorece determinadas competencias: la idea de que el efecto neto de las nuevas tecnologías reduce la demanda de trabajadores menos cualificados al tiempo que aumenta la demanda de trabajadores altamente cualificados. Por definición, este cambio favorece a las personas con mayor capital humano, lo que polariza las oportunidades de trabajo…. “

“…La revolución tecnológica ha venido acompañada de un aumento de las desigualdades. Los trabajadores tienen una menor participación en la totalidad de los ingresos. Es posible que incluso las personas con mejores niveles de educación y formación que tienen la posibilidad de trabajar de un modo más productivo no se vean compensadas de manera acorde en lo que respecta a ingresos, estabilidad o reconocimiento social…“

Como dice Stiglitz, no está en ‘las leyes de la naturaleza’ el construir un mundo cada vez más injusto, sino que depende de las decisiones que tomemos de ahora en adelante.

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La foto del artículo es del álbum de M.Jeremy Goldman en Flickr bajo licencia Creative Commons

Reinventar las organizaciones

David Martí, gerente del Conservatorio Municipal de Música de Barcelona, me contactó para pedirme que le echara una mano en difundir un libro que le había impresionado tanto que incluso se había molestado en encontrar un editor que lo tradujera al castellano.  Se trata de ‘Reinventar las organizaciones’ de Frederic Laloux. La recomendación me había llegado también por otras vías, así que le sugerí que después de leerlo, haría este post.

Pues bien, después de leerlo de un tirón, estoy más que de acuerdo con la entusiasta recomendación de David: Hay libros que te dejan indiferente, otros que te aportan algunas cosas nuevas, y unos pocos como en este caso, que aportan un marco conceptual que permite descubrir el bosque que engloba a los árboles a los que dedicamos nuestra atención en el día a día.

Frederic Laloux hace precisamente eso en este libro: Aporta un ‘mapa’ para entender la evolución de las organizaciones, analizando los paradigmas que las gobiernan y sus formas de funcionar, con el objetivo de investigar si es posible ‘crear organizaciones que nos permitan expresar al máximo nuestro potencial humano’ y abandonar así el letargo que significa para una gran mayoría de personas el trabajo hoy en día.  Lo hace además con el suficiente nivel de profundidad y tras documentarse ‘en el terreno’,  analizando un grupo de organizaciones que ya están experimentando con nuevas maneras de hacer.

Como los buenos modelos, usa un visual ‘código de colores’  y metáforas para situar el grado de desarrollo de las organizaciones, que evolucionarían en paralelo al momento histórico de la humanidad. 

Como aperitivo a la lectura del libro, hago aquí un pequeño resumen de la evolución que plantea:

Organizaciones ROJAS

Corresponden a las primeras formas de organización de la historia, surgidas del mundo tribal (hace unos 10.000 años), que incorporaron como avances para su tiempo la división del trabajo y la autoridad del mando, mantenida a menudo con el uso de la violencia. Altamente reactivas y con el foco al corto plazo. La metáfora para describirlas sería una manada de lobos y los ejemplos actuales serían, por suerte, escasos y en los límites del sistema como la Mafia o las pandillas callejeras.

Organizaciones ÁMBAR

La llegada de la agricultura y las civilizaciones, y por tanto de un nivel de consciencia más complejo, hace aparecer la visión  a largo plazo junto con las instituciones y las burocracias organizadas. Con ellas, apareció la jerarquía en forma de pirámide con unos roles formales muy marcados y los procesos replicables. Estas organizaciones ya pueden ser mucho más grandes y durar mucho más en el tiempo que las Rojas. Los ejemplos actuales más paradigmáticos serían el Ejército o la Iglesia.

Organizaciones NARANJA

Con la Ilustración y la Revolución Industrial, el mundo empezó a verse como un mecanismo de relojería complejo que podía entenderse y adaptarse a nuestras necesidades. Armada con este nuevo paradigma, la humanidad a través de la ciencia y la innovación ha logrado un nivel de prosperidad sin precedentes.

Este, dice Laloux,  es el paradigma en que la mayoría de las organizaciones actuales operan hoy en día.

Aquí se entiende a la organización como una máquina. La efectividad es el gran objetivo e incluso sustituye a la moral para la toma de decisiones (“es bueno si funciona”). La visión es profundamente materialista (“más es mejor”).

En este estado, en el que ya se cuestiona el ‘status quo’ y se valora la innovación, aparecen los procesos transversales y los proyectos. Se mantiene la pirámide jerárquica del estado anterior, pero se traspasan sus límites incorporando equipos de trabajo, iniciativas multidisciplinarias, etc.

Aparece también aquí el cambio de una jerarquía simple de ‘ordeno y mando’ hacia un nivel más alto de delegación representada por el binomio ‘predicción y control’ de la planificación estratégica, los ciclos anuales de presupuesto, cuadros de mando y evaluaciones de desempeño. Al liderazgo no le importa mucho cómo se logren los objetivos mientras se alcancen.

Aparece el concepto de la meritocracia (siguiendo con el paradigma de ‘es bueno si funciona’) según la cual todo el mundo debería poder desarrollar su talento apoyado, como dice Laloux, por el “arsenal de procesos y prácticas de los recursos humanos modernos”.

El autor admite que estas organizaciones han permitido abordar tareas de una complejidad mayor que nunca, pero han traído con ellas también sus ‘sombras’ como la codicia, el vacío vital en el trabajo y los impactos en el entorno derivados de generar continuamente necesidades y buscar el crecimiento por el crecimiento (“lo que en medicina se llamaría cáncer”, dice Laloux).

Organizaciones VERDES

A finales del siglo XX, con la revolución contracultural de los 60-70, gana peso un paradigma más sensible (Verde), que busca la justicia, la igualdad y la cooperación. Se valoran más las relaciones que los puros resultados. La metáfora que aplica es ver la organización como una familia.

En las organizaciones ‘verdes’ se valora la cultura y los valores compartidos, por lo que RRHH tiene un papel más influyente, y aumentan las inversiones en formación,  las evaluaciones  360 o las encuestas de clima laboral.

Cobra más fuerza el concepto de empoderamiento, acercando la toma de decisiones a las personas que están ‘al pie del cañón’, por lo que los líderes pasan a ser ‘líderes servidores’ que escuchan, motivan y desarrollan a su equipo.

Otro avance es la perspectiva que admite que las empresas no únicamente deben responder ante sus accionistas sino ante  múltiples grupos de interés (stakeholders) como los empleados, los proveedores y la sociedad en general. Aparece el concepto de Responsabilidad Social inseparable de la manera de entender los negocios.

En este paradigma se encontrarían organizaciones sin afán de lucro, pero también está cobrando fuerza en cada vez más empresas privadas exitosas como Southwest Airlines o Ben&Jerry’s.

Organizaciones TEAL 

Este sería el estadio más avanzado de entre las organizaciones actuales y el que quizá permite dar la mejor respuesta hasta el momento al objetivo primordial de “construir organizaciones que permitan el desarrollo máximo del potencial de las personas”.

En la versión en castellano se ha optado por no traducir la palabra “Teal” (verde-azulado/esmeralda en inglés) por tratarse ya de una palabra que cada vez suena más en el campo de management.

En las organizaciones “Teal”, la metáfora exige entender la organización como un ser vivo, un sistema complejo que despliega su potencial de manera orgánica.

En vez de intentar predecir el futuro, se asume que la organización tiene un propósito evolutivo propio  basado en su potencial que los líderes deben ir descubriendo, de manera similar a cómo se cuida un jardín. Las metas a largo plazo son sustituidas por los ajustes continuados para adaptarse al entorno cambiante y el cambio no se gestiona, sucede naturalmente.

Se pasa a confiar en la abundancia y las fortalezas, frente al miedo y las debilidades. 

Las personas son contempladas en toda su plenitud, permitiéndoles ir más allá de su ‘identidad profesional’ e incorporar las emociones y aquellos otros aspectos que configuran lo que realmente son y su verdadera capacidad de desarrollarse (“invitar a nuestra humanidad al trabajo”). La mirada hacia el interior tanto a nivel individual como organizativo es un aspecto fundamental.

En estas organizaciones, se da un paso más allá del empoderamiento, apostando ya directamente por la autogestión que se basa en relaciones entre iguales,  reduciendo e incluso eliminando la necesidad de una jerarquía formal. La pirámide deja lugar a la red de equipos auto-gestionados.

En el libro se explican los casos de organizaciones que ya se han adentrado en este nuevo paradigma, de multitud de sectores y diversidad de tamaños como Morning Star, W.L. Gore, Zappos, Buurtzorg,  Valve, Patagonia o Holacracy (que ha ‘empaquetado’ su modelo de gestión para que otras organizaciones puedan aplicarlo).

El camino hacia el TEAL

Es importante la advertencia de Laloux que, como en todos los modelos - simplificaciones al fin y al cabo-, ninguna organización ni persona opera al 100% desde ninguno de los paradigmas.

Cree en el poder del ‘entorno’ para crear una cultura: No se trata de convencer a la gente, sino de implantar sistemas y procesos que anclen realmente esta nueva manera de trabajar (lo que Brian Robertson de Holacracy llama ‘cambiar el sistema operativo’).

En el libro, se tratan con detalle  multitud de ejemplos de estas distintas prácticas que permiten ‘implantar’ una organización TEAL y los pasos recomendados para abordar la transformación, pero advierte que el principal requisito es el compromiso sincero de su Alta Dirección (CEO y propiedad) sin los cuales, dice Laloux, no vale la pena el esfuerzo (aunque se puede trabajar en una desarrollar una ‘forma más saludable’ del paradigma presente en la organización).

Teniendo en cuenta esto, además de ser lectura obligada para los que nos dedicamos a esto de la gestión de personas, espero que este libro llegue a muchos de los que mandan de verdad. Ellos han de dar el primer paso, difícil, de ceder su propia autoridad hacia la autogestión que implica Teal.

El gesto de David Martí de impulsar su traducción al castellano es un gran paso en esta dirección. Desde aquí, mi agradecimiento.

Os dejo aquí el enlace al prólogo que ha escrito para esta edición.

Ya diréis si os ha gustado tanto el libro como a mí!.

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La Agilidad llega al “mainstream”

El número del mes de Mayo de la prestigiosa revista Harvard Business Review, marca un hito que fácilmente puede pasar desapercibido.

Se trata de la publicación en este ejemplar del articulo “Embracing Agile”, que aporta algunas consideraciones sobre cómo aplicar unas metodologías (los ‘métodos ágiles’) que son ya de uso habitual en el sector IT y se están expandiendo cada vez más a otras industrias.

¿Y por qué esto es importante?

La ciencia de la complejidad

La referencia a que vivimos en ‘un mundo cada vez más complejo’ se usa con frecuencia para describir el entorno en el que las organizaciones y las personas se desarrollan hoy en día, asociado al incremento de la velocidad de innovación, la menor vigencia de los planes estratégicos e incluso la menor ‘esperanza de vida’ de las empresas.

En este entorno, eventos inesperados pueden aparecer en cualquier momento y complicar la planificación perfectamente diseñada que nos servía hasta entonces. Es el mundo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo en inglés).

¿Cómo podemos adaptar una organización para sobrevivir en este mundo tan alocado, el mundo de lo complejo?

Desde el mundo del ‘management’ se están explorando distintas metodologías para dotar a las organizaciones de mayor adaptabilidad que están cada vez más presentes en la jerga habitual (desde las metodologías ágiles a la Holacracia), pero para entender con mayor profundidad cómo funciona este mundo complejo hay que adentrarse en lo que la ciencia está empezando a comprender de su funcionamiento.

El futuro del trabajo, según el Foro Económico Mundial.

Con motivo de su encuentro en  la ciudad suiza de Davos de principios de este año, el Foro Económico Mundial ha hecho público un informe titulado ‘The Future of Jobs – Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution”.

El documento publicado analiza como esta ‘cuarta revolución industrial’ que estamos viviendo, con la llegada de tecnologías como la fabricación avanzada, la ‘Internet de las cosas’, la analítica de datos, etc. va a impactar en cuanto al empleo a nivel mundial.

Según los autores aunque algunos de estos factores ayudarán a crear nuevos puestos de trabajo, la destrucción asociada a otros de ellos como la automatización de muchas de las tareas, dará un cifra neta a nivel global de 5.1 millones de puestos de trabajo netos destruidos entre 2015 y 2020. Esta es la cifra que, como es lógico, ha saltado a las páginas de los periódicos. 

¿Hay para asustarse?

Como co-autor, junto con Santi Garcia, de un libro titulado ‘El Ocaso del Empleo. Como sobrevivir en el futuro del trabajo’ este informe desde luego apoya nuestra tesis principal: diversos factores están impactando en la manera en que trabajamos cambiando muchos de los paradigmas que teníamos hasta el momento.

Pero vamos a verlo con más detalle:

Contra el trabajo por filosofía

Quizá  por el hecho de regresar a la rutina después de las vacaciones de Navidad, mientras deambulaba por una librería, la mirada se me clavó –cosas del subconsciente- en un librito llamado ‘Contra el trabajo’ (ed. Tumbona ediciones). El diminutivo no pretende ser despectivo: físicamente casi se puede encajar en la palma de la mano y tiene menos de cien páginas.

Recoge una breve recopilación de escritos de algunos filósofos de varias épocas contra la ‘ética del esfuerzo’ de la que tanto se habla hoy. Resumo aquí algunos pensamientos que me han parecido interesantes y que, a pesar de estar escritos hace muchos años, siguen pareciendo actuales.

La libertad es gratuita: Lecciones de Google

Hubo un tiempo en que Google no existía.

Ya no nos acordamos apenas, porque en menos de 20 años se ha convertido en parte inseparable de nuestras vidas – digitales y no tan digitales-. Cuando buscamos información en la maraña de Internet (Google.com), cuando queremos descubrir mundo (Google Maps, Street View, y Google Earth), cuando consultamos nuestro correo (Gmail), cuando usamos nuestros móviles (Android/Google Play)., cuando vemos vídeos (Youtube),  cuando conectamos nuestra calefacción (Nest),  etc.

Y siguen adelante… Su última jugada, ha sido crear una macro-corporación ‘paraguas’ denominada Alphabet, que ordena y da cobijo a estas y otras iniciativas en las que se han embarcado: Coches autónomos, terminar con el envejecimiento,… Tanto poder junto y ganas de impactar en el mundo asustaría hasta el más curtido guionista de James Bond.

Aunque provoquen cierto recelo y en algunas ocasiones directamente controversia ,en el fondo causan admiración: ¿Cómo demonios lo han logrado? ¿Cuál es su secreto para ser capaces de generar una innovación tras otra?

Está claro que si existe una compañía que es un ejemplo de lo que se puede conseguir a través del ‘talento’, esa es Google. Han logrado ser un imán para los mejores profesionales del mundo, crear una cultura de innovación y mantenerla con el crecimiento.