martes, 24 de septiembre de 2013

RRHH para el siglo XXI




Últimamente, he tenido la suerte de dar conferencias en diversos foros a profesionales de RH sobre el ‘futuro del trabajo’, donde repaso las principales tendencias actuales en este campo. Una parte de la discusión se centra inevitablemente en el nuevo papel que a los departamentos de RH les va a tocar jugar ante el panorama que se está dibujando.

Así, que he terminado por incluir en mis charlas un ‘capítulo’ que he titulado ‘Notas para RH de un ex’ (dado que yo he estado en su posición hace poco).

Voy a intentar enumerar en este post, los principales puntos que han ido surgiendo (la lista está abierta, ya que la voy ampliando a raíz de las conversaciones con los equipos de RH).



En mi opinión, RRHH  debería centrar sus esfuerzos cada vez más en:


1. Ser impulsores y gestores del cambio

Si hay algo claro sobre el futuro en las organizaciones es que el ritmo de cambio se va a incrementar, dada la cada vez mayor presión del entorno por ‘adaptarse/innovar o desaparecer’. Ante esto, y dado que los cambios para que funcionen realmente siempre deben tener en cuenta aquellos aspectos que tradicionalmente han sido terreno de RH (actitudes, comportamientos, cultura de la organización,…) es claro que esto es una función que irá a más. De hecho, no se trata ya de dar ‘soporte’ a un pequeño cambio en los procedimientos o sistemas, sino de trabajar para que la organización en sí misma sea más ágil en su adaptación al entorno. El cambio, en distintas vertientes, será el protagonista de la estrategia de la organizaciones. Si RH quiere ser estratégico deberá estar allí.

2. Crear de un entorno ágil (conectado, rápido y creativo)

En la línea de lo anterior, RH ya no puede aspirar a ‘controlarlo todo’, definiendo que es lo que hay que aprender mediante planes  de formación detallados válidos para varios años ni tampoco esperar que las innovaciones en la compañía vengan del departamento de I+D. Hoy, se trata de conseguir que la organización identifique rápidamente los retos y oportunidades del entorno y  los procese a la máxima velocidad. Para ello, lograr un entorno de trabajo que sea un vibrante ‘caldo de cultivo’ de la innovación, en el que las ideas fluyan, va a ser parte del trabajo de RH. Esto incluye desde crear un espacio físico (como el diseño de las oficinas) en el que surja la necesaria “serendipia” a implantar sistemas de comunicación interna más agiles (por ejemplo, las redes sociales), y sobretodo eliminar las barreras organizativas y la burocracia que dificultan que las ideas se conviertan en productos o servicios.

3. Poner el foco en la 'Motivación 3.0'

Daniel Pink, acuño este término para referirse a la gestión de la motivación necesaria para estos tiempos en que, una gran parte del trabajo, requiere creatividad. Este tipo de motivación contempla tres factores principales para que las personas inviertan la máxima energía en su tarea: Autonomía (tener el ‘control’ sobre el trabajo), Maestría (Ser cada vez más buenos en lo que hacemos) y Propósito (un objetivo elevado que haga que hacer ese trabajo valga la pena). La mayoría de las organizaciones, mediante sus políticas de retribución y sus sistemas de desarrollo profesional están aún en el estadio de Motivación 2.0 (palo y zanahoria) que era válida para la era Industrial y que la investigación ha demostrado hasta la saciedad que no mejora el rendimiento en trabajos que pretenden obtener el máximo del talento creativo de las personas. RH deberá identificar en qué casos  se debería hacer la transición hacia políticas basadas en esta versión más actualizada de las teorías de la motivación.

4.Cultivar más el liderazgo (el de verdad) y menos el “management”

En RRHH nos hemos hartado de usar la palabra ‘liderazgo’ quizá demasiado alegremente y es probable que hayamos pervertido el significado. Las organizaciones del s.XXI serán probablemente más ligeras, con menos niveles y mandos intermedios que los que eran necesarios en las jerarquías de la era Industrial. Los ‘organigramas’ se parecerán más a redes que a pirámides y en este entorno no hay espacio ni tiempo para la “gestión” de las personas que implique una supervisión constante ni a dejar la toma de decisiones derivada de un día a día cada vez más frenético a la cúpula de la organización. Necesitaremos líderes (esta vez de verdad) que indiquen la dirección a seguir, las reglas de juego (los valores) y sean capaces de inspirar a un personal cada vez más autónomo. Así una parte importante del trabajo de RH será convertir a muchos ‘managers’ formados e incentivados durante años para supervisar (incluso al micro-detalle) en verdaderos líderes.

5. Tener en cuenta TODO el talento

Una de las tendencias más claras es que la relación de las personas con las organizaciones va a ser cada vez más variada: ya no todo el mundo va a ser ‘empleado’ en nómina y vamos a asistir a un escenario con cada vez más  “freelances”, “interim managers”, personas de terceras compañías en “outsourcing” e incluso personas que trabajan “en la nube” usando los nuevos entornos de trabajo on-line como Odesk o Nubelo. En muchas organizaciones estas personas con relación distinta son gestionadas actualmente por los departamentos de Compras o por las propias de áreas de Operaciones, como si se tratara de algo ajeno a RH. Ha llegado el momento de asumir que deberían ser parte del alcance de las políticas y sistemas de RH, considerando sus particularidades.

6. Gestionar cada vez más diversidad

Además de la diversidad derivada del tipo de relación con la organización, la presencia de distintas generaciones en el entorno de trabajo, la cada vez mayor presencia de la mujer y la diversidad cultural derivada de unas organizaciones con alcance más global son algunos de los aspectos que nos llevan a una gestión de RH donde las políticas “para todos” ya no valen.  Vamos a un entorno que algunos llaman ‘Workforce of One’, donde hay que diseñar políticas adaptadas a cada colectivo y si es posible incluso a cada persona individual (por ejemplo, la ‘retribución a la carta’). A RH le toca repasar sus políticas generales y ver si son las mejores para las distintas poblaciones que actualmente conviven en la organización.

7. RH también ágil

Esto no podía faltar. Después de hablar de la necesidad de conseguir una organización ágil, que se adapte rápidamente a los cambios y en la que la burocracia sea la mínima, no podemos dejar de hacer una mirada crítica a nuestro departamento de RH. ¿Estamos lo suficientemente abiertos al exterior?, ¿Nuestros procedimientos y sistemas son suficientemente ágiles?, ¿Esa evaluación de rendimiento que hacemos con un sistema trasnochado o directamente en papel, no puede sustituirse por algo más acorde a los tiempos que vivimos?. ¿La evaluación de clima que hacemos cada cierto número de años nos vale para conocer el estado de una organización que se enfrenta a un entorno en rápido cambio?... Esto lo dejo para que cada uno haga su introspección…


Como decía, es una lista abierta…Seguro que me dejo muchas cosas, así que agradeceré cualquier aportación!

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1 comentario:

  1. Hola, me gustaría hacer una consulta sobre este post. A qué correo podría escribirte?

    Saludos,

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