jueves, 12 de noviembre de 2015

La libertad es gratuita: Lecciones de Google






Hubo un tiempo en que Google no existía.

Ya no nos acordamos apenas, porque en menos de 20 años se ha convertido en parte inseparable de nuestras vidas – digitales y no tan digitales-. Cuando buscamos información en la maraña de Internet (Google.com), cuando queremos descubrir mundo (Google Maps, Street View, y Google Earth), cuando consultamos nuestro correo (Gmail), cuando usamos nuestros móviles (Android/Google Play)., cuando vemos vídeos (Youtube),  cuando conectamos nuestra calefacción (Nest),  etc.

Y siguen adelante… Su última jugada, ha sido crear una macro-corporación ‘paraguas’ denominada Alphabet, que ordena y da cobijo a estas y otras iniciativas en las que se han embarcado: Coches autónomos, terminar con el envejecimiento,… Tanto poder junto y ganas de impactar en el mundo asustaría hasta el más curtido guionista de James Bond.

Aunque provoquen cierto recelo y en algunas ocasiones directamente controversia ,en el fondo causan admiración: ¿Cómo demonios lo han logrado? ¿Cuál es su secreto para ser capaces de generar una innovación tras otra?

Está claro que si existe una compañía que es un ejemplo de lo que se puede conseguir a través del ‘talento’, esa es Google. Han logrado ser un imán para los mejores profesionales del mundo, crear una cultura de innovación y mantenerla con el crecimiento.


Además de su evidente éxito en el mercado, es también la empresa más deseada como lugar de trabajo. Más allá de coleccionar premios de terceros, portales como Glassdoor, donde los propios empleados opinan sobre su empresa, dejan claro que realmente consiguen entusiasmar a su gente.

Así, que cuando descubrí el libro de Laszlo Bock, su VP de Gestión de Personas,  no pude evitar comprarlo. En España se titula ‘La nueva fórmula del trabajo(Work Rules! en inglés)

He de reconocer que a priori era escéptico, dado que muchas veces este tipo de libros aportan poca información real y con un mínimo de profundidad, así que empecé con un poco de pereza las más de cuatrocientas páginas, pero la verdad es que me ha dejado buen sabor de boca, impulsándome a escribir este post como reseña.

Bock (en Google desde 2006) comienza en libro empatizando con el recelo que sabe que provoca a los ‘pobres mortales’ recibir consejos de alguien que tiene la suerte de  disponer de todos los recursos del mundo y por ello resalta que muchas de las prácticas a las que atribuye el éxito de Google tienen poco o ningún coste y que otras compañías menos famosas las están aplicando ya.

Veamos algunos de estos aspectos que Bock considera claves:

Empezando por la base: las piedras angulares de la cultura Google.


Como en cualquier organización, la cultura bebe directamente de los valores de sus fundadores. Respecto a esto, Bock da especial importancia a que los dos creadores de Google (Sergey Brin y Larry Page) fueron educados en escuelas Montessori, donde el método didáctico se fundamenta en impulsar la creatividad y la autonomía, así como al origen de la compañía en el entorno de la universidad de  Standford donde ambos coincidieron y decidieron arrancar el proyecto. En cierta manera este ambiente ‘universitario’ desenfadado ha pervivido en la compañía.

La relevancia de la misión de Google (“Organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil”) constituye un objetivo de impacto e inalcanzable, lejos de las horripilantes misiones que vemos en las webs corporativas de otras compañías ( ‘… ser líder en nuestro sector…’, ‘… referentes para nuestros clientes,…’). Esto ya eleva el listón para atraer a personas que buscan impactar en un trabajo con sentido.

Las segunda piedra angular de la cultura de Google, según Bock, es la “Transparencia”. La norma no escrita es que ‘se abre por defecto’  y cita ejemplos como el acceso desde el primer día de los ingenieros recién contratados a los secretos de los algoritmos de búsqueda (el equivalente a la fórmula de la Coca-Cola en esta industria).

Expresarse en voz alta” sería la tercera pieza clave, animando a los ‘Googlers’ a participar en gestión de la compañía. Un programa que me ha parecido interesante es el que llama ‘Controladores de la Burocracia’ con el que los empleados identifican frustraciones en funcionamiento del sistema del día a día y colaboran a solucionarlos.

Empezar por seleccionar a los mejores


Una gran parte del libro está dedicada a explicar cómo reclutan y seleccionan, aspecto al que le otorga mucha importancia. Bock cree que la mayoría de las empresas erróneamente contratan ‘empleados promedio’ con la esperanza de formarlos en vez de optar por contratar directamente a las ‘estrellas’. Presenta como prueba la mucha mayor inversión en Formación que en Selección en la mayoría  los presupuestos de RH.

Para ‘seleccionar estrellas’, recomienda ser muy lento y mantener una obsesión por la calidad (“No ceda a la presión”). Contratan únicamente el 0,25% de los candidatos que someten a un proceso laborioso (llegaron a hacer entre 15 y 20 entrevistas por candidato). Aunque me cuesta creerlo, insiste en que el todos los candidatos son evaluados en última instancia por el propio Larry Page.

Se nota también el ‘perfil ingenieril’ de la empresa, orientado a medir, analizar y automatizar todo: Revisan periódicamente la ingente cantidad de datos generados en el proceso de selección, proporcionan feedback automatizado a los entrevistadores sobre su ‘buen ojo’ e incluso disponen de un sistema que compara los CVs recibidos con los de los propios empleados actuales para la comprobación de referencias.

Interesantes algunas ‘locuras’ que han llegado a hacer para reclutar como la de poner un cartel en la autopista con un enigma matemático, sin mayor indicación. Los pocos valientes y capaces de  resolverlo,  llegaban al equipo de selección de Google.




Liderar para la autonomía


Otro aspecto en que se insiste mucho es en ‘quitar el poder a los directivos’. Cita una lista de ejemplos de cosas que un directivo de Google NO puede decidir: A quién contratar o despedir, las primas o ascensos que se otorgan a alguien, el diseño final de un producto y cuándo lanzarlo,… Todas estas decisiones se toman en grupo o por un equipo especializado independiente.

De esta manera, dice Bock, se rompe el ‘nudo gordiano’ que existe en las organizaciones tradicionales y que obliga a las personas a estar más preocupadas por contentar a su jefe que en hacer un buen trabajo.

En esta línea, eliminan sistemáticamente signos de jerarquía como los nombres de los cargos (Sólo hay 4 niveles ‘con sentido’ en la organización), los comedores para directivos o las plazas de parking.

Asimismo, la cultura prima la objetividad de los datos lo que dificulta a los directivos imponer su opinión solamente por su status o ‘intuición’. Uno de los sus principios es “No haga política. Use los datos”.

Esta limitación del poder de los directivos va acompañada de una mayor autonomía del resto del equipo, asumiendo que las personas son ‘buenas’ y responsables. La ‘política’ más famosa en este sentido es la posibilidad de dedicar un 20% del tiempo a proyectos no relacionados con el trabajo diario (pero vinculados a lo que hace Google). Bock , que reconoce que  no es un programa ‘formal’ y que su uso varia con la práctica y el tiempo, insiste en que es ‘más importante como idea que como realidad’.

A pesar limitar expresamente el poder de los directivos, tienen clara la necesidad de disponer de buenos líderes.

Continuando con su enfoque basado en datos, lanzaron  el Proyecto Oxígeno  para identificar las cualidades de los líderes en Google que más impactaban en el rendimiento de los equipos (¡de hecho, lo lanzaron intentando probar que no tenían ningún impacto y que por tanto eran prescindibles!). El resultado fueron ocho atributos clave que ahora usan para sus evaluaciones: ‘Ser un buen entrenador’, ‘Dar poder al equipo y no microgestionar’, ‘Expresar interés/preocupación por el éxito y bienestar personal de los miembros del equipo’, ‘Ser productivo/orientado a resultados’, ‘Buen comunicador’, ‘Ayudar al equipo en el desarrollo profesional’, ‘Visión/Estrategia clara para el equipo’ y ‘Disponer de las competencias técnicas.’


No al ‘café para todos’


Bock argumenta que en el entorno actual, donde el conocimiento tiene un mayor peso,  algunas personas pueden marcar la diferencia. La distribución del rendimiento en las organizaciones ya no corresponde a la tradicional ‘curva de Gauss’ de distribución aleatoria (es decir, en el extremo inferior unos pocos empleados de bajo rendimiento, al otro extremo también pocos con alto rendimiento y la mayoría de las personas de la organización situándose ‘la media’), sino que se parece más a una ‘curva de potencial’ (unos pocos empleados proporcionan la mayor parte del impacto a la compañía). En el primer modelo, la mayor parte de la compañía colabora ‘en la media’. En el segundo, la mayoría está ‘por debajo de la media’, por debajo del listón que han puesto muy alto unos pocos.



Este modelo, menos tranquilizador para muchos, implica que este pequeño grupo de ‘estrellas’  que marcan la diferencia en la compañía debe ser detectado, analizado y tratado de manera especial al resto. Por ejemplo aboga por ‘pagar injustamente’, entendiendo que precisamente la verdadera justicia está en pagar por lo que cada uno aporta.

Igualmente, identifican fuera del proceso oficial de evaluación el 5% de personas con menor rendimiento (“No tratamos de despedir a gente: buscamos personas que necesitan ayuda”). Parten de que dado que su proceso de selección es muy exigente, estas personas son buenas, y algo les está impidiendo demostrarlo, por lo que constituyen una importante oportunidad para mejorar el rendimiento global de la organización.

¿Y cómo gestionan todo esto?


A pesar de que están de acuerdo en que la mayoría de los sistemas de gestión del desempeño se han convertido en muchos casos en meros procesos burocráticos que no tienen el impacto que deberían, han decidido no ‘tirar la toalla’ (como están haciendo hoy en día otras compañías que han optado por abandonar estos sistemas).

El sistema empieza fijando unas metas ambiciosas, medibles y públicas, según el sistema de OKR (Objective and Key Results) desarrollado originalmente en Intel. Es importante el matiz de ‘públicas’: los objetivos de cada persona son accesibles en la página web interna (“justo al lado de su número de teléfono”) lo que ayuda a compartir estos objetivos entre todos.


Para evaluar el rendimiento, disponen de un sistema bastante tradicional (una evaluación que distribuye a las personas en una escala de 5 niveles -desde ‘necesita mejorar’ a ‘magnífico’-) donde los OKR no son la única parte que se tiene en cuenta y donde la característica clave está en que estas evaluaciones son ‘calibradas’ en discusiones en grupo (es decir, un único directivo no decide la evaluación).   

Una vez al año, se pide también el  feedback de los compañeros de la persona o a los miembros de sus equipos, confeccionando una visión más global.

Insiste también en algo que -aunque es un clásico- no se tiene en cuenta muchas veces: la importancia de separar las conversaciones sobre retribución de las conversaciones sobre desarrollo profesional.

Sobre la formación como herramienta de desarrollo, Bock se muestra muy pragmático: menos ‘horas de formación’ y más impacto. Recomienda invertir únicamente en formación que cambie realmente la conducta, y como todo en esta casa, esto es medido con datos mediante experimentos A/B: a un grupo se le da la formación y se observa si hay un cambio de conducta real respecto al otro grupo ‘de control’. Si no es así, se corrige o directamente se abandona esa iniciativa de formación.

Para cambiar efectivamente las conductas usan también la filosofía de los ‘empujoncitos’ (‘Nudge’, del libro de R.Thaler yC.Sunstein) en que sutiles mensajes indirectos influyen en el comportamiento. Un ejemplo curioso es cómo redujeron el tamaño de los platos en que los empleados se sirven las comidas –gratis e ilimitadas- , para inducir a los googlers a tomar menos cantidad de alimento, reduciendo las sobras y colaborando a mejorar su salud.

Otra manera de incentivar los comportamientos positivos es el programa gThanks que permite a cada empleado conceder 175$ a otro compañero como premio por alguna acción especial sin necesidad de supervisión.

Haciendo fluir las ideas


Además de todo lo anterior, usan distintas herramientas para crear ‘momentos de serendipia’ en que las ideas fluyan entre las personas. La más visible es el famoso diseño del espacio físico de sus oficinas donde los restaurantes, las salas de descanso, etc están pensadas a consciencia para generar interacción.


Para una intercambio de ideas más formal existen  las charlas internas o externas, como las Google Talks que pueden visualizarse en Youtube 

No todo es bonito


El último capítulo titulado ‘No todo son arcoíris y unicornios’ es donde Bock muestra la otra cara de la moneda. Por ejemplo, explica que tener un nivel tan alto de transparencia les genera de promedio una filtración importante al año (la persona es despedida sin contemplaciones).

También explica que en general las personas se acostumbran bastante rápido a lo bueno, perdiendo el efecto de incentivo que pretendía originalmente aquella política o beneficio. Para ello, recomienda simplemente ‘No tener miedo a cambiar los incentivos una vez desaparecen las causas para concederlos’.

Asimismo, explica como ‘la innovación requiere una poda juiciosa de vez en cuando para poder ‘poner más recursos en menos productos’. Esto, se traduce en que de vez en cuando cancelan proyectos o productos enteros en los que muchas personas habían depositado sus ilusiones y proyectos profesionales (p.e. Google Reader).

Y algo también para los de RH


El epílogo del libro (“Sólo para fanáticos de RH”), lo dedica a dar sus recomendaciones a los profesionales del área.

En resumen, apunta que para llegar ‘al nirvana de los RH’, hay que avanzar en una pirámide tipo Maslow en la que hay que cubrir cada nivel para ascender al siguiente:

En el primer grado de desarrollo, estaría conseguir que el área cubriera las necesidades básicas: es decir,  realizar los procesos básicos de RH  sin errores, lo que muchas veces no es poco.

Un nivel siguiente de desarrollo correspondería a lo que él llama ‘la personalización en masa’, logrando equilibrar un volumen importante de empleados con la necesidad de proporcionar una gestión personalizada de cada caso. Sobre esto, critica la facilidad con la que frecuentemente las áreas de RH se escudan en la norma para garantizar una malentendida ‘equidad’ impidiendo dar soluciones más específicas a cada caso.

El último nivel antes del nirvana sería conseguir ‘anticiparse’ a las necesidades: lanzar los proyectos antes de que sean necesarios para resolver un problema, lo que exige una mayor visión.

En cuanto al equipo de RH, propone configurar equipos mixtos que aseguren la diversidad de enfoques. En el caso de Google se combinan a partes iguales personas procedentes de las ramas clásicas de RH con personas originarias de la consultoría estratégica, así como otras de perfil más analítico (estadísticos, físicos,…) que ayuden a sacar ‘jugo’ a los datos también en RH (HR Analytics), con el objetivo de evaluar las acciones y conseguir llegar a predecir las necesidades de futuro.

El libro contiene muchos más detalles y anécdotas que lo hacen fácil de leer, así como ejemplos de cosas que pueden ser fáciles de implementar en cualquier empresa, si hay voluntad y se tiene la firme convicción de que las personas, como dice Bock, son esencialmente buenas.



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