"Talent as a Service" - Talento como y cuando se necesita
No es ninguna
novedad que estamos en un mundo de dura competencia global y entorno cambiante,
en el que las compañías tienen cada vez
más los días contados sino logran innovar.
Por si a alguien le
queda alguna duda basta echar un vistazo a la vida media de las mayores
empresas de USA - índice S&P 500- ,
que ha ido reduciéndose desde el centenar de años que tenían en década de 1930
a los menos de 20 que pueden esperar sobrevivir hoy en día.
Ante este duro
escenario, las compañías descubren pronto que ante un giro en su mercado, un
nuevo avance de la competencia o una nueva tecnología deben reorientar
rápidamente su estrategia y operaciones.
Esta velocidad de
cambio es algo que llegó mucho antes a los departamentos de IT donde las compañías hace un tiempo que han
apostado por el modelo ‘SaaS’ (Software as a Service) que se basa en pagar
por el acceso a un producto de software que no se posee, sino que se aloja ‘en
la nube’, es decir en Internet. Con ello, se disminuyen los costes de mantenimiento
de una plataforma que igualmente quedará obsoleta en poco tiempo.
Es la versión
empresarial de la transformación de la
cultura de la posesión (p.e. discos) a la cultura del pago por uso (p.e.
Spotify) que se está dando en la sociedad en general, probablemente avivada
por la crisis económica.
En la misma línea,
las empresas que cada vez necesitan talento más especializado y que están
orientándose a trabajar en formato de proyecto por objetivos más que en
descripciones de puestos estancas, se plantean pasar de un modelo de “posesión”
de los empleados (via contratos laborales) a un modelo de servicio que les permita tener exactamente el talento que
necesitan en el preciso momento en el que lo necesitan: TaaS (Talent as a Service).
Esta filosofía
además de aportar más flexibilidad, tiene la ventaja de permitir incorporar a
la compañía conocimiento del exterior, disminuyendo la peligrosa endogamia. Y
para las pequeñas empresas, es la oportunidad de acceder a profesionales que
hasta ahora sólo prestaban sus servicios a grandes compañías.
Estas personas fuera
de la plantilla interna tradicional, o bien formaran parte de otras compañías
(en forma de outsourcing) o serán profesionales independientes.
Este último grupo,
el de los profesionales independientes
(freelances) está en fuerte expansión: En EEUU, el
número de profesionales freelance se ha multiplicado por 6 en las dos últimas
décadas llegando a un 33% de la fuerza laboral.
Las
plataformas de trabajo en red como Odesk, Elance o
Nubelo sirven ya de entorno laboral a millones de freelance que de este modo
obtienen una deseada flexibilidad y acceso a un mercado global. Es el llamado Trabajo 3.0, más allá del trabajo
flexible.
Ante este panorama, el alcance de los departamentos de RH de las empresas se amplía a un modelo
de capas de cebolla que contienen este talento exterior y que van a tener que
incorporar, desarrollando los procesos y adaptando las herramientas para cada
una de ellas:
Pasamos de un uso ‘esporádico’ de estos profesionales externos a un uso estructural e incluso estratégico y por tanto RRHH tendrá que incluirlos en su mirada sistémica de la organización.
Por ejemplo, las evaluaciones de rendimiento o encuestas de clima laboral aplicarían a los freelance de modo similar (no exactamente igual) al que aplicamos a los empleados propios para obtener un buen mapa del talento disponible.
Pasamos de un uso ‘esporádico’ de estos profesionales externos a un uso estructural e incluso estratégico y por tanto RRHH tendrá que incluirlos en su mirada sistémica de la organización.
Por ejemplo, las evaluaciones de rendimiento o encuestas de clima laboral aplicarían a los freelance de modo similar (no exactamente igual) al que aplicamos a los empleados propios para obtener un buen mapa del talento disponible.
Del mismo modo, se podría tener en cuenta la
reputación digital conseguida por un profesional en los entornos en la red para
ajustar su encaje en la organización.
En resumen, estamos ante la punta del iceberg
de un cambio importante en qué
entendemos por el talento en una organización y cual es el alcance del área de
RH que probablemente veremos desarrollarse en el futuro.
A medida que las empresas vayan adoptando
estos modelos, las personas que quieran tener más oportunidades en este
entorno, también deberán adaptar su estrategia y posicionamiento, pero eso lo
dejamos para otro post…
Para seguir actualizado sobre el futuro del trabajo, puedes seguirme en twitter
Para seguir actualizado sobre el futuro del trabajo, puedes seguirme en twitter
Un buen artículo que refleja la cada vez mayor necesidad de especialización profesional donde los nuevos perfiles tienen mucho que decir.
ResponderEliminarPero ¿cómo abordan desde RRHH la captación de este talento? ¿están preparadas las empresas para detectarlo, captarlo, convencerlo...?
Y precisamente como continuación a las preguntas de Judith, ya no es tanto si las empresas están preparadas, (que sinceramente creo que no) sino además qué tipo de empresas accederán a estos perfiles. Hay una referencia clara en el artículo, como ventaja incuestionable, a las PYMES para el uso de este talento... pero sin embargo me cuesta ver ese proceso (y seguramente sea porque NO sólo las empresas no estén preparadas)
ResponderEliminar