"Talent as a Service" - Talento como y cuando se necesita

No es ninguna novedad que estamos en un mundo de dura competencia global y entorno cambiante, en el que las compañías tienen cada vez más los días contados sino logran innovar.

Por si a alguien le queda alguna duda basta echar un vistazo a la vida media de las mayores empresas de USA  - índice S&P 500- , que ha ido reduciéndose desde el centenar de años que tenían en década de 1930 a los menos de 20 que pueden esperar sobrevivir hoy en día.

Ante este duro escenario, las compañías descubren pronto que ante un giro en su mercado, un nuevo avance de la competencia o una nueva tecnología deben reorientar rápidamente su estrategia y operaciones.

Esta velocidad de cambio es algo que llegó mucho antes a los departamentos de IT donde las compañías hace un tiempo que han apostado por el modelo ‘SaaS’ (Software as a Service) que se basa en pagar por el acceso a un producto de software que no se posee, sino que se aloja ‘en la nube’, es decir en Internet. Con ello, se disminuyen los costes de mantenimiento de una plataforma que igualmente quedará obsoleta en poco tiempo.

Es la versión empresarial de la transformación de la cultura de la posesión (p.e. discos) a la cultura del pago por uso (p.e. Spotify) que se está dando en la sociedad en general, probablemente avivada por la crisis económica.

En la misma línea, las empresas que cada vez necesitan talento más especializado y que están 

orientándose a trabajar en formato de proyecto por objetivos más que en descripciones de puestos estancas, se plantean pasar de un modelo de “posesión” de los empleados (via contratos laborales) a un modelo de servicio que les permita tener exactamente el talento que necesitan en el preciso momento en el que lo necesitan: TaaS (Talent as a Service).

Esta filosofía además de aportar más flexibilidad, tiene la ventaja de permitir incorporar a la compañía conocimiento del exterior, disminuyendo la peligrosa endogamia. Y para las pequeñas empresas, es la oportunidad de acceder a profesionales que hasta ahora sólo prestaban sus servicios a grandes compañías.

Estas personas fuera de la plantilla interna tradicional, o bien formaran parte de otras compañías (en forma de outsourcing) o serán profesionales independientes.

Este último grupo, el de los profesionales independientes (freelances) está en fuerte expansión: En EEUU, el número de profesionales freelance se ha multiplicado por 6 en las dos últimas décadas llegando a un 33% de la fuerza laboral.

Las plataformas de trabajo en red como Odesk, Elance o Nubelo sirven ya de entorno laboral a millones de freelance que de este modo obtienen una deseada flexibilidad y acceso a un mercado global. Es el llamado Trabajo 3.0, más allá del trabajo flexible.

Ante este panorama, el alcance de los departamentos de RH de las empresas se amplía a un modelo de capas de cebolla que contienen este talento exterior y que van a tener que incorporar, desarrollando los procesos y adaptando las herramientas para cada una de ellas:

Pasamos de un uso ‘esporádico’ de estos profesionales externos a un uso estructural e incluso estratégico y por tanto RRHH tendrá que incluirlos en su mirada sistémica de la organización.

Por ejemplo, las evaluaciones de rendimiento o encuestas de clima laboral aplicarían a los freelance de modo similar (no exactamente igual) al que aplicamos a los empleados propios para obtener un buen mapa del talento disponible.

Del mismo modo, se podría tener en cuenta la reputación digital conseguida por un profesional en los entornos en la red para ajustar su encaje en la organización.

En resumen, estamos ante la punta del iceberg de un cambio importante en qué entendemos por el talento en una organización y cual es el alcance del área de RH que probablemente veremos desarrollarse en el futuro.

A medida que las empresas vayan adoptando estos modelos, las personas que quieran tener más oportunidades en este entorno, también deberán adaptar su estrategia y posicionamiento, pero eso lo dejamos para otro post…


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