Hacia las organizaciones ágiles

Recién cumplido mi primer año en la aventura de hacer de consultor, la mayoría de proyectos en los que ando embarcado tienen un aspecto en común: mis clientes, organizaciones de sectores distintos (desde la Industria al Tercer Sector, pasando por las entidades financieras) comienzan contándome que su entorno ha cambiado drásticamente en los últimos tiempos. Los motivos son diversos y particulares para cada caso: entrada de nueva competencia, apertura a nuevos mercados, fin de las ‘subvenciones’…etc. Entornos muy distintos, se pondrían de acuerdo en que el reto ahora ya no es solamente ser ‘eficiente’ en sus operaciones, sino tener una organización preparada para adaptarse a los continuos cambios que suceden cada vez más rápido: Ha llegado la hora de las organizaciones ágiles.

La búsqueda de la agilidad no es nueva: Hoy, la industria tecnológica y sus ‘Start-Ups’ la lideran, pero ya en los años 70 del siglo pasado Toyota revolucionaba los sistemas de producción de la industria del automóvil usando muchos de los conceptos que luego popularizaría Silicon Valley.

El sector de la tecnología está acostumbrado al cambio constante, por lo que de manera natural recibe bien estas técnicas (ver ‘Manifiesto Agil para el desarrollo de Software’) , pero implantar ‘agilidad’ en una organización más tradicional no es para nada inmediato. De hecho, creo que hoy , en muchos casos, se están implantando las herramientas “Agile” puestas de moda, sin transformar realmente la cultura de la organización, por lo que vemos proliferar los tableros Scrum, Kanban, etc mientras la cultura global no varía.

Este concepto de “Agilidad“ mezcla muchas cosas de distintos entornos y desde distintos puntos de vista, y tiene implicaciones importantes para RRHH, así que voy a intentar ordenar en este y otros posts un poco la información pensando sobretodo en la gestión de personas y el trabajo. En este primer artículo intentaré dar una visión general para ir entrando posteriormente en las herramientas disponibles.

Me ha ayudado mucho a comprender y a conceptualizar, la reciente colaboración en alguna aventura con Sylvain Loubradou, apasionado del tema de la “agilidad” en las organizaciones, con el que he mantenido charlas muy interesantes en las que he aprendido mucho.

¿Qué tiene que hacer una organización para ser “ágil”?

Las organizaciones ágiles logran ser más rápidas que sus competidores, por su mejor adaptación a los cambios de entorno y a las necesidades de los clientes. Eso requiere incorporar en el día a día, una serie de características de la cultura que deben marcar su modo de hacer. Vamos a ver algunas:

El objetivo claro: centradas de verdad en el valor

Esto no parece muy innovador… al fin y al cabo, todas las empresas dicen que el cliente es lo más importante, no?… pero como usuarios todos sabemos que eso no es siempre así: Pensemos un momento en quien interacciona con nosotros cuando somos clientes de alguna gran compañía. No es raro que el ‘servicio de atención al cliente’ sea un “call-center” externalizado a la otra parte del mundo, o que la persona que viene a nuestra casa a vender o instalar un servicio, también sea subcontratada o el perfil más mal pagado de la empresa. ¿No hay algo extraño en eso?

Mi reciente experiencia: Este Enero, como buen propósito familiar de inicio de año, llamamos al teléfono de una conocida mutua de salud, de la que somos clientes, para solicitar hacernos un chequeo. La respuesta: “Lo sentimos, pero el departamento de marketing aún no ha publicado las condiciones de este servicio para este año. Llame en unos meses….”.

No es difícil observar que la mayoría de las organizaciones, especialmente las que han alcanzado cierto tamaño, han vuelto su mirada hacia dentro de sí mismas: cuenta de resultados, eficiencia de procesos, política interna … y han perdido de vista su cliente y la aportación de valor real. Una pregunta que duele a veces es: ¿Cuánta gente de la que hay en esta oficina ha visto alguna vez a un cliente? Las organizaciones ágiles son conscientes de que deben tener los ‘sensores’ alerta continuamente para detectar cambios en las necesidades y percepciones de sus clientes… y no hay mejores sensores que los propios empleados que interaccionan con ellos. Además, en paralelo, dedican muchos esfuerzos a hacer participar al cliente lo antes posible en cualquier proceso de desarrollo de producto.

Poniendo el foco en la adaptabilidad

El cambio siempre ha existido, y la presión del entorno que obliga a las organizaciones a adaptarse también. Lo que parece que es distinto ahora es el ritmo al que este ocurre: Los planes estratégicos para 5 años ya no tienen sentido, porque ese es un periodo que parece eterno hoy en día cuando se compara con la velocidad a la que operan el desarrollo de nuevas tecnologías, la competencia global, los mercados financieros, etc.

Compañías que hoy son ‘líderes’ en su sector, pueden ser barridas de un día para otro por un nuevo competidor o tecnología que nadie conocía hasta entonces, del mismo modo que los dinosaurios descubrieron dolorosamente hace 65 millones de años los problemas de su falta de adaptabilidad. Compañías como Kodak, Motorola, Nokia, Blackberry y muchas más han sufrido los impactos de ‘meteoritos’ modernos, en forma de fotografía digital o “smartphone”.

Una prueba de esta mayor inestabilidad es esta gráfica que recoge la ‘esperanza de vida’ de las empresas del índice S&P 500 que refleja un descenso claro (artículo fuente).

A nivel conceptual, este terreno donde todo está interrelacionado, y donde los cambios se propagan muy rápido, es el dominio de la complejidad que tiene sus propias reglas de juego, y para el que ni las escuelas de administración de empresas ni la experiencia previa en las organizaciones no nos han preparado, ya que venimos de un mundo más ordenado, donde las relaciones causa-efecto eran más evidentes y los tiempos más largos. Hay todo un universo de filosofía y ciencia alrededor de los sistemas complejos que vale la pena explorar (desde Edgar Morin y  W.E.Deming, a los sistemas fractales).

En el mundo del management, se  describe este nuevo entorno como un entorno ‘VUCA’ (Volatility, Uncentainty, Complexity, Ambiguity), acrónimo surgido del mundo militar que se popularizó tras los ataques terroristas de Septiembre 2011.

Dejo para otro post profundizar en las características de estos entornos, pero una reflexión interesante es la que proporciona  el marco Cynefin propuesto en un artículo en HBR ya en 2007.

Desde el punto de vista de las capacidades del equipo humano, priorizar la capacidad de aprender al puro desempeño, será una de las tareas para los equipos de RH que quieran trabajar para dotar a sus organizaciones de agilidad. Existen desde hace algún tiempo sistemas de evaluación alrededor del concepto ‘Learning Agility’ (agilidad de aprendizaje) que pueden ayudar. Técnicas de reuniones agiles o colaborativas crean oportunidades de aprendizaje continuo y común entre empleados.

Manteniendo la forma adecuada

Poner el foco en la adaptabilidad significa dotar a la organización de estructuras ligeras (normalmente, menos niveles jerárquicos o externalizar la parte de la estructura que no esté directamente relacionada con la aportación de valor) que permitan rápidamente virar el rumbo cuando sea necesario.

Para lograr esa velocidad, como expuse en un post anterior, aumentar el nivel de autonomía de las personas en todos los niveles ha de ser una prioridad. Existen ya modelos de organización más avanzados que rompen con la estructura jerárquica clásica (Un extremo -no válido para todo el mundo- es la Holocracia).

Esta mayor autonomía, implica automáticamente la evolución del liderazgo desde el ‘dar órdenes y controlar’ (Manager) al verdadero líder que guía, acompaña y crea el entorno necesario, del que llevamos muchos años hablando pero que no abunda. Además, va a ser necesario dotar a los líderes de competencias de visión y agilidad que les permitan convivir con un entorno volátil e imprevisible.

También entender que el talento de la organización va más allá de los empleados en nómina, incorporando el uso inteligente del ‘outsourcing’ o el creciente volumen de ‘freelance’ es un aspecto a tener en cuenta para lograr organizaciones ligeras y ágiles.

En la misma línea, los procedimientos y herramientas de gestión, han de facilitar y no frenar la agilidad: En esto, también desde RH, es necesario hacer examen de consciencia y revisar si las herramientas que hemos puesto en marcha están realmente ayudando o se han convertido en ‘procedimientos’ que entorpecen más que ayudan: No es difícil descubrir que se ‘rellenan’ los formularios para cumplir, mientras que el talento se está gestionando en paralelo de una manera más sencilla e intuitiva. En equipos agiles se suele aplicar el lema: KISS (Keep It Simple, Stupid!) y a mí me gusta también recordar una frase que leí en alguna parte: “La simplicidad es la sofisticación definitiva”.

Conectando dentro y fuera

Otra línea de trabajo es la de construir una organización que capte información del exterior (el mercado, los clientes, las tendencias,…) y la haga fluir rápidamente por su interior.  La eficiencia de la organización ya no es individual , se trata ahora de conseguir una verdadera “Inteligencia Colectiva", como decía mi amigo Santi García en su blog.

En este aspecto la tecnología actual puede ayudar (redes sociales internas, etc) pero aún es más importante no quedarse allí y ser capaces de generar una cultura de apertura y transparencia , así como la gestión eficiente del conocimiento, que rompa los tradicionales ‘silos’ de información y que permita a las buenas ideas generadas en cualquier lugar de la organización convertirse en realidad.

¿Y la motivación para esto?

Todo esto no funcionará si la organización sigue anclada en el modelo de motivación clásico: Premio y castigo. Palo y zanahoria. Bonus y sanción. Hoy se necesita que todas las personas aporten el máximo de su capacidad creativa e implicación, y la ciencia ha demostrado por activa y pasiva que eso sólo ocurre cuando se tocan de alguna manera los tres ‘palos’ que enumera Daniel Pink en ‘La sorprendente verdad de lo que nos motiva’ ‘: La Autonomía que he mencionado antes, la Maestría (ser ‘buenos’ en lo que hacemos, aprender, ser excelentes en nuestro trabajo), y el Sentido del trabajo (que el trabajo signifique algo más que un sueldo).

Además, las organizaciones ágiles prueban constantemente su encaje en el mercado y corrigen rápidamente lo que no funciona, por lo que también es necesario incluir en la cultura el hábito de medir constantemente los resultados de manera abierta y transparente , así como el ‘derecho al error’: sin lugar para experimentar, no hay innovación. 

Acompañando el cambio

Por último, conseguir incorporar en una organización tradicional todos estos elementos, implicará tener en cuenta la propia gestión de este cambio cultural.

A mi entender, este rol de transformación de la cultura ha de ser uno de los focos principales de las áreas de RH en los próximos tiempos, y uno en el puede aportar técnica para una adaptación que se hará de una manera u otra.

Según el maestro del cambio Kotter, la primera fase de una gestión del cambio con éxito es tener una ‘sensación de urgencia’ que por desgracia se produce muchas veces cuando ya tenemos ‘el meteorito’ encima. Uno de los trabajos que hay que hacer es hacer conscientes a los líderes de las organizaciones de que es mejor prepararnos cuando hay recursos y tiempo suficientes.

En próximos posts iré desgranando estos puntos y las herramientas que existen.

¿Qué os parece? ¿Creéis que estamos preparados para las organizaciones ágiles?


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