Tenemos que hablar: cambiar la relación entre 'negocio' y RH

En el turbulento ‘matrimonio’ entre negocio y RH, se oyen gritos.

El número de este mes de Harvard Business Review, probablemente la revista más influyente del mundo de los negocios del planeta, tiene en la portada un mensaje brutalmente claro y provocador: “Ha llegado la hora de hacer explotar a RRHH y construir algo nuevo”, con el dibujo de una bomba y todo. Medio número está dedicado a revisar críticamente la función. Cera de la buena repartida desde el sanctasanctórum del Management.

Para situarnos, un pequeño resumen de los artículos que aparecen en este número de la HBR:

El artículo principal lo firma Peter Capelli y se titula “Porqué odiamos a RH y que puede RH hacer acerca de ello”. Repasa la historia del área y señala que su prestigio y poder dentro de la organización está relacionado con el momento económico: Cuando la economía va bien,  hay más competencia por el talento clave y por tanto se prioriza su captación y desarrollo. Cuando va mal, eso ya importa menos y se puede ‘adquirir’ el talento ya desarrollado…

Igualmente, el país en que se trabaja influye con el peso de su legislación laboral, la falta de talento local y otros factores, por lo que en Estados Unidos el prestigio de RH estaría ahora mismo tocando fondo (de ahí este número de la HBR), mientras que en algunos países de Asia la cosa está mucho mejor.

Retrata el área de RH como un molesto componente de la organización (“nagging and meddling”) que pretende imponer unas prácticas y procedimientos que poco tienen que ver con la realidad del negocio real, sin tener el poder para hacerlo. Una especie de permanente ‘lloriqueo’ a unos gestores de personas ya muy ocupados.

Para salir de esta visión negativa, recomienda a RRHH que se adelante en vez de hacer únicamente ‘lo que le mandan’. Debe dejar claro por qué lo que propone hacer aporta al negocio y  que atesora capacidades específicas para ponerlo en marcha. En este sentido recomienda escapar de las ‘pérdidas de tiempo’ de programas vistosos o bien intencionados pero que en realidad no son apoyados con suficiente credibilidad desde arriba (cita como ejemplo los programas de gestión de la diversidad en muchas empresas).

Opina que RH debe aportar a más corto plazo, ya que su tradicional papel de garante de la visión a largo pierde cada vez más peso a medida que se imponen el trabajo por proyectos y los cambios rápidos de estrategia comunes en el mundo actual. Su colaboración debe estar sustentada en análisis de la gran cantidad de datos que se generan hoy en día, así como en cálculos sobre el retorno de la inversión, de la misma manera que otras áreas ya lo están haciendo.

No está mal para empezar. Primeros platos volando.

En el segundo artículo, cuyo título traducido sería algo así como “Objetos brillantes y el futuro de RH”, los autores (J.Boudreau i S.Rice) hacen una llamada al rigor de la profesión, recordando que no hay que dejarse llevar por las modas. Recomiendan ‘enamorarse del problema’ más que de las posibles soluciones milagro que van apareciendo continuamente, encontrando el punto óptimo entre un excesivo análisis que nos llevaría al mundo académico y lo puramente superficial.

Al fin y al cabo implementar únicamente las ‘Best Practices’ nos llevaría a ser igual que el resto, no a conseguir una ventaja competitiva.

Más gritos… y más platos rotos…

El tercero de la serie , “Las personas antes que la estrategia: Un nuevo rol para el CHRO” (R.Charan, D.Barton y D.Carey), aunque también reconoce estos problemas, pone el foco en la responsabilidad  del CEO al que le pide ‘un nuevo contrato con RH’ que clarifique su nuevo rol y que ayude a elevar el alcance del área, igual que se hizo en el pasado con Finanzas (antes Contabilidad) y Marketing (antes Ventas). Recomienda crear un ‘G3’ formado por CEO, Finanzas y RRHH (CEO + CFO + CHRO) para la toma de las decisiones importantes de la organización. Incluso se atreven a proponer que sea parte de la carrera profesional hacia la cumbre, el haber pasado un tiempo el área de RH (y viceversa, que las personas de RH pasen por negocio). Si es verdad que ‘las personas son lo más importante’, ¿porqué no posicionar de la misma manera a RH?

No eres tú… soy yo…

Vale. ¿Y ahora qué hacemos?

Desde que llegué a la profesión hace una década, estoy habituado a escuchar críticas a la función tanto desde fuera como desde dentro. Recuerdo como me sorprendían al principio las catarsis en los foros del sector, más propias de reuniones de Alcohólicos Anónimos: “No nos escuchan,” “No nos dejan ser estratégicos”, “¿Realmente tenemos que existir?”… “Hola, soy X y soy de RH….”.

Aunque podemos encontrar algún antecedente a estas críticas,  quizá nunca como ahora está la profesión en el punto de mira tanto desde dentro como desde fuera.

Está claro que estamos presenciando un cambio de rol del área, al que se le está elevando el nivel de exigencia. A los de RH, "negocio" nos pide un cambio en la relación.

¿Cómo ha de ser esta nueva etapa de la relación? ¿Cuál es ese nuevo rol de RH?

Para dar un poco de luz, vale la pena revisar ‘a los clásicos’. Quizá el autor que más ha reflexionado sobre esto y que viene siguiendo la evolución de la profesión desde hace muchos años es Dave Ulrich.

En su último libro ‘HR From the Outside In’, describe cómo el área de RH ha pasado en su historia por cuatro grandes fases:

En su origen, RH puso el foco en las tareas administrativas: Si los empleados eran contratados, retribuidos correctamente y su presencia controlada, RH estaba haciendo bien su trabajo.

En una segunda etapa,  aparecen las “prácticas especializadas” de RH focalizadas en el desarrollo, la formación, la comunicación, etc. En esta segunda etapa, innovar e integrar en la organización las mejores técnicas del mercado era el objetivo.

En la tercera fase,  la efectividad de RH se mide según cómo logra implementar la estrategia de la compañía a través de las acciones de RH. Aparece por ello el foco en el liderazgo, la cultura y el desarrollo del talento a largo plazo. Un buen departamento de RH en esta etapa participa en las decisiones estratégicas (Tiene un puesto en el Comité de Dirección). Aquí es donde ahora estarían intentando llegar la mayoría de las áreas de RH.

La última etapa, la que propone para este momento Ulrich, y que quizá constituya la salida al problema de la relación con el negocio,  se basa en la apertura al exterior del área, poniéndola en contacto directo con el resto de agentes con los que que la organización tiene relación (clientes, proveedores, inversores, comunidad local,…). ¿Porqué no hacer participar al cliente por ejemplo en la selección o promoción de los empleados y así alinear al máximo las personas con el negocio? . En esta nueva etapa,  se dirige la mirada más hacia el futuro y el contexto exterior. Aquí RRHH ya no únicamente ‘da soporte’ a la estrategia. Es parte de ella. No es un ‘business partner’. Es el propio negocio. En definitiva, para medir su éxito, hay que medir los resultados de negocio.

Estas etapas son acumulativas. Es decir, una buena área de RH, aunque esté muy avanzada tiene que continuar ser excelente en la parte administrativa, aunque ya no se puede detener ahí.

Quizá la solución está en dar este paso adelante que propone Ulrich, pero no está de más recordar -como decía el tercer artículo-  que ese paso no puede darlo en solitario RH. 

Debe ser realmente impulsado por la alta dirección que debe acompañar el cambio del área dejando claro qué se le exige y cómo se le apoya.

Como ocurre con los políticos, tendremos exclusivamente el área de RH que merezcan sus máximos directivos.

Reconstruyamos entre todos la relación de RH con la organización.


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